第8章 战略与战略规划的管理.ppt

* * * * * 筛选shai * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 8 - * 全球战略是将全世界看成一个单一市场，它的主要目标是创造出能够满足全球顾客需要的标准的商品和服务。 实施跨国战略的企业试图将全球企业的全球规模效率同多本国企业的本地响应的优势结合起来。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * (一)功能创新：满足从未出现过的需求的能力 。比如：Edwin Land 发明了一种即时摄影成像技术，它满足了人们在拍照后能马上看到相片的需求，于是出现了宝丽来（polaroid)。 （Pola是即拍即现，一次成像相机。1947年，美国人发明了一次成像胶片，并由宝丽来公司生产出一次成像的拍立得相机。 ） (二)改善性能 ：同功能创新相比，第二条途径是产品性能或服务的改良。 (三)度身订造 这是产品走向差异化的最高形式。产品生产针对每个群体甚至每个人的不同需求，而量体裁衣、度身订造，顾客的需求得到了最大满足。 钟爱一生——明星代言 白雪公主——外景 台北时尚——多主题 * * * * * * * * 8 - * 8 - * 基于产品生命周期的战略 引子： 人的生命周期探究——男八女七 8 - * 基于产品生命周期的战略 产品生命周期是一种说明产品生命过程中销售量变化的模式。 产品生命周期大体分为四个阶段 导入期、成长期、成熟期、衰退期 8 - * 图8.2: 产品生命周期 8 - * 基于产品生命周期的战略 导入阶段，需求可能很高，有时甚至超过企业的供应能力。 在成长阶段，市场上制造同类产品的企业多了起来，销售持续增长。 在成熟阶段，产品总需求的增长开始放慢，制造这种产品的新企业的数目开始减少。 在衰退阶段，产品或技术的需求出现下降，制造产品的组织的数目出现下降，总销售额也下降了。 8 - * 四、公司层战略 8 - * （一）构建公司层战略 单一产品战略 相关多元化 不相关多元化 8 - * 追求单一产品战略的组织只制造一种产品或服务并且只在单一的地理性市场上进行销售。 8 - * 多元化：对组织涉入不同业务的数目以及这些业务之间的关系的描述 相关多元化：组织所经营的业务、产业或市场间存在某种关系 不相关多元化：企业经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。 8 - * 案例 飞利浦 宝洁 迪斯尼 IBM 8 - * 飞利浦——相似的技术 　　产品包括消费类产品，医疗保健类产品和照明产品。 8 - * 8 - * 医疗保健类 主要产品：256-排 Brilliance iCT 机、综合性介入手术室、Avaion FM 20 FM 30 重症监护仪、周边环境体验核磁共振和CT系统、飞利浦Lifeline个人急救警报服务。 8 - * 照明系统 8 - * 迪士尼——共同的品牌名称和商誉 　　 * * 8 - * （二）实施公司层战略 1、成为多元化企业 新产品开发 取代供应商和顾客 兼并与收购 8 - * 取代供应商和顾客 后向垂直整合 企业开始经营原来由其供应商 所经营的业务 前向垂直整合 停止向顾客销售， 改向顾客的顾客销售的 组织实施的多元化 8 - * 2、企业多元化的管理 业务组合 管理技术 多元化企业决定进入哪个 业务以及如何管理这些 业务才能令公司绩效最大化 组织结构 管理多元化的两种工具 8 - * 两种重要的业务组合管理技术 8 - * A.波士顿矩阵（BCG矩阵） 8 - * BCG矩阵 1.问号业务 （谨慎投资的市场） 是一些投机性产品，带有较大风险，需要大量投入 2.明星业务（快速增长的市场） 企业资源的主要消耗者，需要大量的投入； 在增长和获得上有较好的长期机会 3.现金牛（成熟低速增长的市场） 产生大量的现金量，支持企业其他的发展； 但未来的增长前景有限 4.瘦狗（饱和的市场） 这些业务经济价值不高； 不应当投资这些业务或者尽可能出售这些业务 8 - * B.通用电气业务筛选法（GE矩阵） 组织的优势和劣势 SW 环境机会和威胁 OT 8 - * 通用电气业务筛选法 8 - * GE矩阵 投资 赢家业务和问号业务 保持 平均业务、利润创造者 出售 输家业务 8 - * 每组携带 20张A4纸（不一定是空白的） 透明胶 剪刀或小刀 8 - * 五、国际战略与全球战略 （一）国际战略和全球战略的制定 全球效率 多元市场弹性 世界性学习 （二）国际企业的战略选择 本土复制 多本国战略 全球战略 跨国战略 8 - * 全球效率 国际企业可以运用国