房地产集团公司设计类招投标流程.doc

房地产集团公司设计类招投标流程 （适用于规划、建筑方案、装饰、景观、施工图、智能化等设计单位的招标） 1 流程图 2 流程说明 2.1职责说明 流程主导部门（岗位） 研发技术中心商务部 三大项目管理中心设计部 完善编制设计任务书,设计过程管控及成果评审。 研发技术中心商务部 收集设计单位，组织单位考察， 三大项目管理中心设计部 编制招标文件并组织评审和合同编制。 成本核算管理中心 提供成本控制建议，参与招标文件的编制和设计过程的评审。 项目公司总经理 参与设计过程评审 三大项目管理中心设计部总监、副总监 负责设计任务书和招标文件的审核、参与过程评审、审核设计成果。 房地产公司总裁 参与设计过程评审，审核设计成果，设计成果审批（200万以内） 控股集团董事长 设计成果审批（200万以上） 2.2流程节点说明 流程步骤 流程节点 操作标准（明确时间、质量要求） 附件 准则 1 负责设计任务书编制 三大项目管理中心设计部、研发技术中心新规划部：根据收集的资料及公司统一规定的《规划设计深度要求》、《图纸目录要求》编制设计任务书及《招标文件》的技术要求部分； 时间要求：5个工作日完成 参照《编制委托书、任务书设计发放准则》 2 收集设计单位资料 1、收集范围：战略合作设计单位、《合格供应商名录》中的设计单位及其他新收集的设计单位； 2、其他要求：公司各部门均可推荐设计单位。 参照《设计招标准则》 3 是否合格供应商 是合格供应商直接入围，否则组织考察通过后才能入围； 4 组织设计单位考察 由研发技术中心商务部组织对非合格供方单位进行考察； 考察内容： 设计单位的组织结构、设计收费标准、项目运作方式、内部审核机制、工程实例、获奖情况、主任设计师出图质量、工地服务质量等 《设计单位考察资料信息表》 5 推荐入围单位 1、主责部门：研发技术中心商务部负责组织入围设计单位的选择（优胜劣汰3～9家，具体视专业而定）； 2、其他部门：公司各部门均可向研发技术中心商务部推荐设计单位。 3、属于公司确定的战略合作设计单位，可直接进入《入围设计单位审批表》 6 审核/审批 1、审核：房地产总公司三大项目管理中心总经理、三大项目管理中心设计部总监、副总监，研发技术中心总监、房地产总公司总裁 2、审批：董事长。 7 组织招标文件编制 研发技术中心商务部负责《招标文件》的经济、商务部分的编制，其余技术内容由相关需求三大项目管理中心设计部编制。 参照《设计招标准则》 8 组织评审 1、研发技术中心商务部组织对《设计任务书》、招标文件进行评审。 2、各职能的评审重点： （1）设计职能：基本设计资料正确性，规划设计原则，评审项目经济技术指标要求，设计成果内容及深度要求，各阶段设计完成时间。 （2）成本职能：评审设定项目成本限额，及经济、商务部分的合理性。 时间要求：各部门在3个工作日内提出意见 9 审核/审批 审核：三大项目管理中心总经理、三大项目管理中心设计部总监、副总监；研发技术中心总监 审批：房地产总裁 10 发放招标文件 研发技术中心商务部发放招标文件 《招标文件》、《设计任务书》、《项目设计指导书》 参照《编制委托书、任务书设计发放准则》 11 进行设计，提交方案 设计单位按《规划方案设计任务书》、《项目设计指导书》的要求进行设计。 参照《设计招标准则》 参照《设计招标准则》 12 组织评审，对方案进行逐级优选 1、组织部门：研发技术中心商务部 2、参与部门：成本核算管理中心、营销管理中心、三大项目管理中心设计管理部、三大项目管理中心总经理、研发技术中心总监、房地产总裁、董事长、项目公司（设计管理部、前期部、总经理）。 3、评审记录：三大项目管理中心设计部将相关评审要点记录在《设计评审表》上。 4、方案优选过程：按七选五、五选三、三选一过程进行优选。董事长参与全过程。 5、各职能的评审要点： （1）设计职能：检查设计成果的完整性，设计图 纸内容及深度是否满足《规划设计成果标准》要求，是否满足国家规范，重点审查方案的规划布局与交通流线、景观构想是否满足任务书要求，评价设计成果的可发展性； （2）成本职能：审查各概念方案是否突破项目成本限额要求，并根据最终确定的规划方案编制项目分项成本框算； （3）开发职能、前期职能：检查规划成果是满足政府相关部门对项目的设计要求； （4）工程职能：审查规划设计中分期开发的可行性； （5）三大项目管理中心总经理：协调各部门意见确定设计方向； （6）营销职能：审查设计成果是否满足项目产品定位要求，产品类型及面积、比例建议；审查总体布局中是否存在客户投诉的隐患。 《设计评审表》 17 汇总评审意见 责任部门：三大项目管理中心设计部。 《评审意见汇总表》 18 审核/审批 1、审核：房地产招标委员会 2、审批：房地产公司总裁（200