海尔集团组织结构的变革.docxVIP

海尔集团组织结构的变革 是管理的一 重要 能，是 行管理决策 能的保 。 下面通 分析海 集 构的 革，来探 构体系在企 生存中占有的重要地位。 被誉 “管理 程理 ”之父的法 ，最早指出 是管理的五大 能之 一，被誉 “ 理 ”之父的 伯提出了 “理想行政 ”的概念 ??关于 的 概念 是众 ，本文 是按照一定的目 和要求建立起来的有机体，其内部成 了共同目 ，相互合作、相互 束，形成一定的关系 构和共同 范的力量 系 （参照《基 管理学》）。 构是 的 果，是 能要解决的核心 之 一。 通 构 ，我 可以直 地了解 中各部 的 置情况和 次 构、 内部的分工和各部 之 上下 的隶属关系等。 管理幅度与管理 次的划分、部 化、 划分是 构 的三大基 。 的 构形式有： 直 制、 能制、直 参 制、直 能参 制、事 部制等； 代的 构形式有： 矩 制、 目制、多 立体 构、学 型 、基于 的 构、无 界 等。 目前，最常用的部 化形式有： 品部 化、 能部 化、 客部 化、地区部 化等，未来企 部 化的 是跨 能 、 客部 化等。 1 / 9 世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。 一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。 所以成功的组织变革对一个企业的发展是非常重要的。 本文将以 “海尔集团 ”为例，通过对其基本情况的了解，分析近几年来 “海尔 ” 在组织结构变革方面取得的成果，借此说明企业组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。 关于海尔，它的前身是 1955 年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔集团创立于 1984 年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来， 84 年张瑞敏出任厂长时，员工 800 人，亏损 147 亿元，经过 20 多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。 “海尔 ”旗下现拥有 240 多家法人单位，并在全球 30 多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团，一定有它自己的独到之处， “日事日毕，日清日高 ”的 “ OEC（”OverallEveryControlandClear）管理模式、 “市场链 ”管理及 “人单合一 ”发展模式已引起国际管理界高度关注。 目标体系，日清体系，激励体制等管理制度早已深入人心。 “你有多大能耐，我就给你搭多大的舞台 ”海尔的舞台吸引了多少精英人 才。 但任何事从来都不是一蹴而就的，海尔的成长也是一步一个脚印过来的，经过多次组织变革，才有了如今管理制度成熟的海尔。 20 世纪 80 年代，海尔同其他企业一样，实行的是 “工厂制 ”。 2 / 9 随着企业做大做强，业务不断发展， “海尔 ”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。 从实现 “海尔 ”名牌战略的职能型结构，到实现 “海尔 ”多元化战略的事业本部结构，再到实现 “海尔 ”国际化战略的流程型网络结构， “海尔 ”走过了一条组织创新之路。 下面将详细分析海尔发展的这三个阶段： 第一阶段是 “直线职能型 ”组织管理直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。 其特点是： 组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。 这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。 直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。 它的好处是比较容易控制终端。 在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。 这一时期，海尔组织架构模式的效能在 “日事日毕、日清日高 ”为特征的 “ OEC管理模式 ”下达到了顶峰。 但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太 慢。 随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。 3 / 9 第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调