全面预算管理概论.pptx

全面预算管理概述;内容提要;全面预算发展;现代企业全面预算管理;预算管理是利益协调 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工； 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励与约束。 ;预算管理是战略延伸 ;全面预算管理体系;全面预算管理在国内外企业的应用情况;杜邦指标体系;卡普兰的平衡记分卡;全面预算管理的特点;全面预算管理的功能特点;控制功能 1、以既定的目标执行，预算管理能够反映和控制经营活动是否偏离的企业目标，随时进行纠偏。 2、通过信息反馈，了解企业经营活动中所遇到的障碍和问题，通过分析预算差异，查找原因，找出解决办法。 3、避免浪费和无效率的产生，通过预算及小考核的实施，使每一个部门和员工对所能支配的资源的进行合理的使用，将浪费和经营不力因素减小到最低程度 4、作为今后规划的依据，今天的偏差是明日改进的依据。;沟通功能 1、减少预算执行的障碍，预算的全员参与。决策层、制定层、执行层充分沟通达成预算的共识。 2、促进预算目标的达成，通过预算编制，使决策层了解预算执行层的需求和意见，执行层了解决策层的期望和要求，通过沟通和了解，促使共同努力达成预算目标。 激励功能 1、全员参与预算，激励员工 2、目标明确，奖励分明。 ;反对的声音;做预算的道理：;从企业竞争环境来看预算管理的重要性;2、海大集团，8年的发展时间，快速扩张，从一个7、8个人，一台搅拌机的小作坊发展到现在年销售额20个亿，拥有16家分公司的大公司，依靠的是什么，不断地创新，集团拥有一批有10名博士领衔的研发团队，每年投入大量的研发资金。促长肽的发现，新产品的研发，驯化肉食性鱼类使用工业饲料，引导并发展市场，获取高额利润。;完善的公司预算管理制度;建立各级预算组织体系 明确各级责任中心（成本中心、费用中心、利润中心）的责权利。 建立预算指标体系，分析各级责任中心经营活动，区别可控与不可控指标，建立预算指标体系。 采用科学严谨的方法进行预算编制和分解 采取松紧适合的预算控制原则。 畅通的信息反馈渠道， ;预算管理流程;预算编制;预算编制过程;预算编制内容;预算编制的方法;零基预算 在编制成本费用预算时不考虑以往会计期间发生的费用项目和费用数额，而是以所有的预算支出以零为基础，一切以实际需要和可能出发，逐项审议预算期间内各项开支是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。;增量预算，以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平，通过调整原有费用项目和预算额编制的预算的方法。 增量预算基于三种假设： 1、现有的经营活动是企业必须的 2、原有的各项开支都是合理的 3、增加费用是值得的;滚动预算，滚动预算又称永续预算，在预算编制时，将预算期和会计期间脱离开来，随着预算的执行不断地延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算永远保持12个月的一种方法。 滚动预算的优点：及时性、准确性、连续性、稳定性。 逐月滚动、逐季滚动、混合滚动;2006年度预算;2006年度预算;预算不是数字游戏，停留在预算数字编制的层面上的预算毫无意义； 预算的执行需要编制过程中形成方案、计划来支撑； 没有业务计划和方案的预算是空中楼阁，不具备操作性； 预算不仅仅是财务部门的事情。 ;预算控制与执行 自我监控 他人监控（预算委员会、财务总监、相关职能部门如归口管理部门等） ;预算执行过程中的控制 　　实行授权管理，做到： 　　１、企业所有人员不经合法授权，不能行权； 　　２、企业所有业务，不经授权，不能执行； 　　３、经营业务一经授权，必须予以执行。 　　内容涉及： 　　１、业务流。内控制度与预算运行的匹配。 　　２、资金流。资金的使用与预算监控的匹配 　　　　　如：资金监控卡。付款、费用、收款。 　;公司预算的调整 （一）预算调整的条件 　１、外部市场发生重大变化； 　２、企业内部资源发生重大变化 　３、增补临时预算； 　４、国家政策发生重大变化 　５、预算单位主要管理、经营人员变动 　６、公司内部调整 　７、突发事件;（二）预算调整的权限及程序 １、申请。 预算单位向主管领导提出申请；主管领导同意后向预算工作组提交申请；预算工作组上报预算调整申请。 ２、审议。 　　预算工作组审议后提交预算委员会 ３、批准。 预算委员会审议批注后通知工作组并传达预算执行单位。;公司预算执行情况的反馈 　方法：建立预算反馈报告制度 １、报告制度核心：报告内容和时间频度。 ２、反馈方式： （１）定期书面报告 （２）例会制度。 　预算执行单位、工作组、委员会 　描述差异；分析原因；提出下期工作计划调整;绩效考评原则 　１、可控原则 　　即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则： （1）干什么就管什么 （2）责任可控 （