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管理咨询和“四大”发展的能力期望模型 一、 模型创立背景 金融危机之后，在华外资企业出现大量的人才流失，尤其许多被寄予厚望优秀 员工的离职给企业的生存发展造成了很大影响。通过对员工能力和管理者期望 的观察分析，结合大量与外企员工的访谈，总结出普遍适用于在华外资企业员 工发展的“能力期望模型”。 此模型主要用于发现员工能力与管理者期望之间的差异，通过培养员工能力， 调整管理者期望和选择合理的激励措施，实现优化在华外资企业人才管理的作 用。 二、 适用范围 对于大部分在华外资企业管理层以下的员工评估和管理，尤其针对四大会计师 事务所高级经理级别以下员工。 三、 关键词及解释 横轴：期望指数（Expectation），代表管理者对于员工的期望，设定数值为 50-150。 纵轴：能力指数（Ability），代表员工个人能力，设定数值为50-150。该指 标为员工个人能力的客观评价值。即如果实际能力值为 80，自我评估为 100 分， 那么该数值仍为80分。因为能力数值会在实际工作中体现出来。即80分能力 的员工从事需要100分能力才能完成的工作会表现出力不从心，而150分能力 的员工从事100分能力的工作会轻而易举。 ME 线：又称能力期望匹配线，即第一象限的 45 度等分线，用于区分边际效益。 考评体系：企业里面一般采用打分制对员工进行年度绩效考评，四大会计师事 务所里面通常为1-5分，而1分和5分都是不太常见的分数。为了简化和表述 习惯，特解释如下： ‒ EE（Exceed Expectation），相当于4分，即表现优秀的员工。从薪酬和晋 升方面得到回报，一般在公司内占比为10-20% ‒ ME（Meet Expectation），相当于3分，即正常表现的员工。平均薪酬，可 以正常晋升，一般在公司占比为70% ‒ MSE（Meet Some Expectation），相当于2分，即表现不佳的员工，有明显 的生存危机，一般在公司占比为10% 四、基本假设 1、宏观经济、政治、社会环境稳定 2、公司内部环境稳定，不存在大规模的变动，如战略变革、部门分拆合并或剥 离等 3、员工属于正常招聘渠道，不是VIP或其他特殊人群 4、不考虑公司政治等因素，公司评估体系客观公平合理 5、员工的能力有差别，并且可以通过能力评估模型客观评估得出评估分数或评 估等级 6、管理层对同一级别的员工期望有差别，并且可以通过期望评估模型客观评估 得出评估分数或评估等级 7、期望指数跟能力指数两个指标会由于工作能力提高和管理者期望调整而逐渐 改变 8、员工从性价比角度考虑工作及未来发展 五、 能力期望模型 无法显示链接的图像。该文件可能已被移动、重命名或删除。请验证该链接是否指向正确的文件和位置。 六、 区域划分及解释 根据象限划分为四大区域，分别为：成长发展区域（第一象限）、上升转换区 域（第二象限）、生存危机区域（第三象限）、过劳死区域（第四象限）。其 中，成长发展区域又分为费力不讨好区域和快速发展区域，快速发展区域再细 分为（高性价比区域和低性价比区域）。 1、成长发展区域：该区域为最佳发展通道，有能力并希望能够在企业里面长期 发展的人群都属于该区域。即对于管理者的期望值，能力能够匹配甚至超出期 望，是企业管理者最需要关注的一类人群。 细分为费力不讨好区域和快速发展区域。快速发展区域又包括高性价比区域和 低性价比区域。 1.1费力不讨好区域：处于该区域的员工工作能力强，同时管理者对于这类员 工的期望也高。通常这类员工一开始就表现抢眼，使得管理者对于他们的期望 高于了本身其所处职位的能力要求。 例如，最初级的位置（入职1年）从事中级员工的工作（入职3年以上），管 理者以对中级员工的任职标准对其设定期望，认为员工所做的事情是理所当然 的，最终评估结果通常是ME，因此称为费力不讨好。 1.2 快速成长区域 1.2.1 高性价比区域：即员工能力强于管理者的期望，而能力的发挥通