浅谈电力企业班组长的管理.docx

一、班组长具备的能力 1 技术能力。 技术能力不仅是指工作中的专业技术，还包括对安全的管控。 班组长的技术能力是 决定生产任务完成质量的直接因素， 是合理安排班组人力、 物力资源开展工作的前提，也是现场工作中人身、设备、电网安全的保障。 所以，班组长必须是班组的业务技术尖子， 具备娴熟的操作技能和强烈的安全意识，有自己独到的面、闪光的点，工作中身先士卒、身体 力行，体现率先垂范作用。 只有这样，在生产过程中才有领袖力、向心力、说服力和凝聚力，班组才能拥有战斗力。 2 组织能力。 班组虽小，也是企业里的一级组织。 只有保证整个班组气氛和谐团结友爱， 大家才能以最佳的状态投入工作中。 班 组长要调动每位班员的积极性， 发挥每个人的优势和特长， 带领大家优质高效的完成各项工作任务， 就要求班组长必须具备良好的组织能力和亲和力，能够关心大家的工作、生活等方方面面，建立良好的人 际关系，协调内部矛盾。 3 执行能力。 安全生产来不得马 虎，打不得折扣，必须保证各种规章制度的贯彻执行， 做到令行禁止， 才能确保班组的安全不失控、不变形。 作为一名班组长应该正 确规范自己的角色，以良好的大局观和高度的责任心， 严格执行标准，规范化、流程化地开展工作，带领班组成员快乐接受任务，严格遵守 规则，优质完成任务。 4 学习能力。 随着科技化、信息化 的高速发展，国家电网公司提出转变电网发展方式、 建设坚强智能电 网和三集五大体系的发展战略。 为适应电力企业的新课题、新 要求，班组长一定要摈弃墨守陈规的旧意识， 积极学习并运用新知识、 新方法，大胆开拓创新， 带领全班职工更好地适应不断改革发展的新形势；要不断探索新的知识领域， 充分利用一切机会加强业务知识和管理知识的学习， 善于吸收﹑接纳﹑消化﹑融会﹑贯通， 用走出去或者请进来的办法不断更新自己和班组的知识层面； 在班组内积极推动 技术进步，在成果、创新奖等活动中需要带着创新意识去开展工作， 并且加强对现场生产经验的提炼与总结。 二、存在的问题班组 作为企业的基础， 管理上普遍存在负担过重， 多数班组长责权利关系 错综复杂，缺乏应有的活力。 在对班组的管理上一直存在权责 不明、多头管理、多级检查，职责归口不固定等问题，缺乏在管理机制上的整合协调，造成一线班组检查评比多、记录学习多、执行标准多，班组管理流于形式，影响了班组成员对本职工作的注意力。 而班内大小事务由班组长一人说了算， 班员的依赖性太强， 这样既不 利于内部民主团结，也让班组长承担了太大的压力。 另外，班 组长一般由技术能力和组织能力突出、工作经验丰富的老师傅担任，在个人技术、威望上有优势，但却往往忽视了他们的安全控制能力、 学习能力等方面的要求。 班组长老龄化带来了一些问题一是安 全理念缺失，受旧观念影响，一直存在重效益、轻安全的思想；二是工作积极性不高， 因为班组长工作繁杂而待遇并不高， 个人职业发展前途不大，所以很多人觉得吃亏不讨好，工作缺乏主动性；三是学习能力不足，往往凭经验办事，对目前新的管理模式和新技术难以接受。很多班组长都不能熟练操作生产管理系统、系统、协同办公系统等，甚至部分班组长还不会使用电脑， 劳动效率不高， 不能适应目前电网 企业发展的要求。 三、加强班组长管理的措施企业要高度重视 班组长队伍建设工作， 坚持把提升班组长素质作为推动企业改革发展的基础和保障，重点要在管理机制上下功夫，加强对班组长的管理，提高班组长的综合素质， 积极培养选拔班组长后备人才， 使得整个班组在行动上积极、方法上有效、措施上得力、思想上创新、奖罚上分 明。 通过活跃班组这个最小细胞， 让整个企业充满生机与活力。 1 强化培训与交流， 提高管理能力。 定期组织班组长进行培训， 重视组织协调能力的培养， 广泛开展安全班组行、 班组长讲坛和十佳班组长评选等活动，开阔视野，拓宽思路，增长才干；不定期地组织到兄弟单位学习，开展部门与部门、班组与班组间的学习与交流，取长补短、相互促进；开展问卷调查，充分利用现场实训、网络在线教育等手段，开展智能电网基础理论和电网智能化改造专业技能培训。 2 落实集中与民主，减轻内外压力。 在企业管理上，实行集中管理，积极为班组长减负。 针对班组存在负担过重的情况，通 过一系列举措的落实为班组减负，凡涉及到对班组的检查、评比、考 核、选优，都只使用一种统一的标准，避免考核检查的多头化、重复 化，杜绝一人一把号，各吹各的调。 凡是业务部门必须纳入对 班组进行评比、考核、检查的内容，一律进入一体化的考核标准，避 免考核的主观随意性和考核标准的交叉化、多样化。 把班组长 从繁杂的公务中解脱出来，集中精力扑下身子抓工作。 针对班 组每周进行一次的安全活动，尽量与工作、现场相结合，少安排学习 文件的会议，使他们有了更多的时间去参加