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对双汇商业连锁经营现状的冷思考
食品生产企业向下游零售终端网络发展,是中国现有快速消费品的营销环境造成
的,工商矛盾未能通过供应链协作来解决,相互渗透和对冲就成为另一种选择,或者是一种
无奈的选择。
一旦生产企业向下游延伸,会遇到许多横向和纵向的发展策略协调,要找准市场
的切入点,业态和商品组合,有效建立连锁网络的管理体制。
双汇连锁店是食品生产企业发展零售终端网络的代表,双汇连锁店或多或少也不
同程度上存在些问题,但相信是发展中的问题。有问题,就需要解决问题。 市场竞争,优
胜劣汰,这是一个客观的市场规律,但是在竞争加剧的今天,如何能生存,如何发展,运用
何种策略抓住市场,争取消费者,值得思考?结合自己在门店的实践工作和参考一些关于食
品零售业的经营策略的文章,下面浅谈一点自己的看法。
浅谈双汇商业连锁走出困境的对策
一:明确各部门的职责,总部作好门店的服务工作,为门店减负
当前必须商业公司总部应明确什么人做决策层的事,什么人做实际事务工作,什
么人做技术工作就可以了。对门店是指导监督而不是越权直接管理。作好标准化的制定,规
范化的执行,系统化的完善。
我们门店生意不好,就把责任放在店长身上,店长集管理、集经营、集干活、集
各种文件落实、集各种数据为一身。如果都能做好可以说双汇店长就是万能的了。门店经营
的好坏,我认为他是商业公司总部、各部门服务好坏的直接体现。门店作为最基层单位,使
命就是一个政策的落实执行者,店长就是维护卖场秩序,处理突发事件,执行可行文件。所
以总部应该作好角色转换,不应该有官僚作风,有凌驾与门店之上的作风,没有消费者哪有
门店,没有门店哪有总部。
对于公司的发展策略和执行情况,扩张情况,经营思路,财务状况,公司的控股
股东要切实发挥监督,建议作用;建立完善的董事会,监事会,股东大会;实行总经理定期
述职制度;吸纳更多的股东参与企业,也可以吸纳新的思想,和管理模式,有利于公司的发
展完善;大力引进职业经理人,创新管理模式和经营思路,适应市场竞争。
二:经营体制改革势在必行
体制上的改革也必须进行,双汇内部竞争已经让市场无法适从,这个如何规范或
者该保哪一方市场,应该有个决策而不应该只留在有文件而无法执行上,市场打假力度要加
强,双汇品牌滥用,我们怎么没有时常维护人员。特约店、专柜应该开但是不能不顾商圈过
分开。
三:成立符合精简高效的总部管理机构,成为标准化的制定者,系统化的推行者,
规范化的执行者
总部作为决策部门和服务角色,我认为有以下几个部门就行:
总经理、副经理办公室
市场策划经营指导部
营运业务部
综合信息人事部
落实执行市场维护部
财务部
物流配送中心
总部稽查部。
四:建立公司、加盟商互动机制,加强沟通,召开加盟商大会,切实维护我们合
作伙伴的利益
加盟商既然把大批资金投入双汇,叫我们管理,也可以说是对我们的信任,我们
理应为他们负责。成立年初对全体加盟商或分区域进行工作汇报,对全年工作计划,经营策
略、市场变化、各个地方的市场差异等与加盟商沟通,对以后市场怎么做、分几步走,怎么
保证计划如期执行,接受加盟商监督和质问。这样良性互动,让加盟商清楚公司发展策略和
需尽义务,以及利用加盟商的当地市场明确度,对哪些不适合方案及时删掉,年终做总结,
对承诺没做到的以及哪些没做好,接受加盟商质问,对加盟商共性、反映问题较多的部门或
个人进行处理,我认为这一方案可行,加盟商也会欢迎。
真正重视加盟商的利益,不只是放在口头上安抚,既然双汇管理,那么这个店在
这里,如何能挣钱,怎么保证挣钱,这是双汇商业公司的主要职责和使命,挣钱了,加盟商
还会退店吗?挣钱了还发愁不会扩大吗?
五:总部角色的转换,学会换位思考
在哪个门店反映问题多时,在哪个区域闹事时,总部首先这个门店
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