黄石市商业银行营销部门规划大纲.pdf

黄石市商业银行营销部门规划大纲 一、营销环境分析 总量：目前的黄石市存款市场占有率 5%，说明黄石市商业银行的 增长空间巨大， 竞争：四大国有银行的营销决策效率低，给予黄石市商业银行成 长的机会 政府支持：力度有限，应加大寻求支持的力度，多种方式解决 政策：正在变革时期，不太稳定，长远趋向稳定，自由竞争 法律：不成熟，不完善 二、营销政策现状分析 优势：1、团队作战，有利合作精神的发挥 2 、可以调动支行的资源集中火力对客户进行公关活动， 起到较好的效果 3、人熟地面熟，有利于客户管理的延续性 4 、及时了解、记录、更新客户动态 劣势：1、没有单兵能力基础上的合作是虚假的合作，起不到团 队的力量 2 、对于支行资源（人、财、物）配置权力方面的滥用， 打击了员工积极性 3、内部分配权力可能导致腐败，让人不劳而获，产生内 部的不公平 4 、在小范围内的小竞争标准不易制定，管理成本高 三、现存的主要问题 1、考核不考到个人，容易导致个人努力与其回报不匹配，起不到 考核激励作用 2 、考核指标在各个支行间不一致，也产生了各支行间的同工不同 酬现象 3、支行行长权力过大，体现在人、财、物各方面 人员的分配 客户资源的分配 营销费用的审核 物资资源的配备 4 、支行行长成了核心营销员，行长岗位管理职能的缺失现象严重 5、支行长利用支行的资源形成个人品牌，并将客户资源据为已有， 可能通过各种形式取得回报 6、支行行长的兵源不可自由选择，只是有限条件下配置，导致无 兵上阵，只有自己冲锋 四、问题分析 1、考核不考到个人，容易导致个人努力与其回报不匹配，起不到 考核激励作用：极度危险，个人工作产生自我不公平会对工作产生很 大的消极影响，对员工的士气打击严重，让员工失去努力的信心和决 心，直接利用信息管理系统对员工个人业绩进行考核 2 、考核指标在各个支行间不一致，也产生了各支行间的同工不同 酬现象：比较危险，同一位员工，作出同样的工作业绩，但是如果在 不同的支行工作，就会有不同的业绩回报；但是，员工的业绩对于黄 石市商业银行来说贡献是同样的，统一各支行间的考核指标及标准， 每万元的绩效工资在行内基本统一，如：12 元左右，相对会比较公 平，， 3、支行行长权力过大，体现在人、财、物各方面，极度危险，高 层管理人员管理深度到不了基层，中层管理人员在管理链条中断裂， 无法完成上传下达的任务 人员的分配 收入分配不平等，主要是因为标准不统一的 原因，我们可以统一全行的分配考核办法，将不同职系的员工纳入一 套科学的考核分配体系 客户资源的分配 黄石客户的评价标准不透明，没有科学的客 户评价体系，导致了无法对客户资源进行科学合理的评价，建议拟定 一套评价办法，在全行范围内进行一次统一的客户评级，并与客户经 理级别相互匹配 营销费用的审核 市行管理下的各个支行对于营销费用的审 批呈现出失控的状态，支行行长可以随意批准营销费用，市行对于营 销费用的控制力不从心，也没有统一的标准，应该核算出来一个全行 统一的费用比率 ？% 以后直接将营销费用核算到每位客户经 理，按照客户经理的工作业绩进行营销费用的支配权力配备。 物资资源的配备 4 、支行行长成了核心营销员，行长岗位管理职能的缺失现象严重 比较危险，目前的支行 行长主要任务是完成每个期间的考核指标， 就是存款任务，对于内部管理、员工培训、在岗教育管理得比较少， 只是放在了次要的地位，特别是对于柜面服务的质量没有时间加强管 理和指导， 对于行长的内部管理职能需要在下一步进行加强，提高 黄石市商业银行的柜面服务质量和业务水平，以后的支行行长内部管 理考核指标将占到 40%左右的比重，成为比较大的一块工作任务，将 会引起支行行长的重视，协调工作会成为支行行长以后的工作重点之 一 5、支行长利用支行的资源形成个人品牌，并将客户资源据为已有， 可能通过各种形式取得回报 ，比较危险， 回报之一就是可能会 将支行集体资源攻关下来的客户分配给下属某个员工，再从员工的业 绩收入中分配给自己一部分，形成内部不公平 ，侵占集体利益，以 后应将