咨询公司薪酬调整专项方案.docx

某咨询企业薪酬调整方案 一、咨询企业薪酬改革动因 　　正略钧策咨询企业成立于1993年，为国有全资子企业。其人员一部分来自投资主管部门“固定工”，另一部分来自社会招聘协议制职员。其基础业务是为用户计划设计和工程设计提供咨询服务。不过因为种种原因，一直没有形成一个适合企业、基于战略、整体考虑薪酬方案。到20XX年，企业收入分配问题凸显： [编辑] 二、正略钧策咨询企业薪酬改革指导思想和任务 　　(一)收入分配严重向个人倾斜 　　20XX年以前，企业分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从20XX年起，职员分配水平提升加速，20XX年达成顶峰，并大大超出同行业水平，劳动分配率高达69。尽管20XX年企业收入水平超出历史最好水平，但企业利润却几乎下降到历史最低水平。 　　(二)职员之间分配关系不顺 　　工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性考虑，表现在： 　　一是业务部门之间，不管是轻易操作计划内项目，还是难以操作市场项目，任务收入指标下达和奖金提取百分比相同，造成计划内项目收入高，市场项目收入低。 　　二是经理层组员奖金随主管业务部门按百分比浮动，造成经理层收入不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每个月完成工作量只有几百公里，但十二个月奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂矛盾：业务人员和非业务人员之间矛盾，高层管理人员和通常职能人员矛盾，不一样业务部门之间矛盾。 　　(三)业务部门内部平均分配严重 　　在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个就是副部长，工资是按行政等级确定，差距很小，奖金分配差距更小。结果能干人不愿多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。 　　(四)社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺乏差异，且负担过重 　　因为分配水平较高，从企业经理岗位到司机岗位，全部些人员社会保险缴费全部以上十二个月度北京市平均工资300为基数缴纳；住房公积金全部按最高额缴存。尽管协议制职员参与了当地基础医疗保险和大额医疗互助保险，但不管是来自主管上级单位固定工，还是协议制职员，全部看病、住院医疗费用全额在企业报销，即使节省了政府统筹医疗保险基金，但对应加大了企业开支。上述问题存在，从企业本身来说，既限制了企业业务做强做大，又阻碍了企业业务拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入企业战略方向，但因为分配制度不能支撑，也就一直未能起步。从企业外部来说，计划咨询、工程咨询，中国已经向国际市场开放，外国企业正在涌入并侵蚀中国咨询市场，企业面临着外部市场挤压。要把企业做大做强，必需从分配问题入手，经过整合收入分配制度，从分配上为企业发展提供新动力机制。 　　薪酬方案指导思想是：从分配问题人手，建立一个适合企业发展、基于战略考虑薪酬方案。从分配上为企业组织变革和战略发展提供新动力机制和保障机制。薪酬改革方案拟确定关键任务是： 　　(一)转换收入决定机制 　　根据现代企业岗位职能绩效工资体系要求，薪酬方案以“按岗位定酬、按技术定酬、按绩效付酬”为根本设计；工资确实定、调整和支付，以岗位、技术和绩效为导向。 　　(二)整合简化薪酬结构 　　将20XX年工资支付项目，经过整合简化，形成新薪酬结构： 　　(1)岗位基础工资； 　　(2)岗位绩效工资； 　　(3)工资性补助和政策性补助； 　　(4)社会保险、补充医疗保险和住房公积金； 　　(5)总经理基金。 　　(三)合理调整工资差距，初步理顺工资关系 　　参考同行业企业收入分配关系和薪酬水平，根据“两低于”标准，妥善处理企业和职员之间分配关系，合理确定职员工资水平；妥善处理职员之间分配关系，以岗位评价确定岗位相对价值、岗位任职人员专业技术水平，和劳动力市场工资价位，合理调整工资差距，初步理顺工资关系。 　　(四)建立工资正常调整机制 　　依据任职人员岗位变动，建立工资纵向调整机制；依据任职人员专业技术水平(或技术等级)、专业技术年限(或工作年限)，建立工资横向调整机制；依据社会经济发展，提升生活水准要求，在经济效益提升前提下，建立工资整体调整机制。 　　(五)调整完善岗位绩效工资支付措施 　　把岗位绩效工资支付同本人岗位绩效程度紧密联络起来；同时，规范部分项目标支付标准和支付措施。 　　(六)搞活咨询部门，完善咨询部长负责制 　　以利润最大化为中心，以搞活咨洵部门为中心步骤，完善经理层领导下以咨询部长经营负责制为关键经营组织形式。 　　(七)“三项制度”配套改革 　　依据企业目标和满负荷要求，重新设计组织机构和岗位设置；在明确岗位职责和目标任务基础上，竞聘上岗；采取优惠政策，消除冗员。 [编辑] 三、正略钧策咨询企业薪酬改革方案拟确定实际内容 　　(一)建立业务部门咨询部长经营负责制 　　以咨询部长为关键组成业务咨询部门为