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与候选人才进行薪酬谈判的技巧 当企业从外部引进人才时，人力资源管理者大都缺乏有效的与之薪酬谈判的技 巧。让我们先来看一个薪酬谈判失败的案例： 人事经理：通过几轮面试，我们认为您符合该岗位要求，因此想和您谈谈工 资问题。您目前的工资水平方便说说吗？ 候选人：目前是年薪 12 万，平均每个月 1 万元。 人事经理：我们公司这个职位的基准工资是 7000 元。您觉得如何？ 候选人：太低了，现在跳槽的行情基本是工资上涨 20%左右。 人事经理： 如果您的业绩较好， 我们会发放三个月的工资奖金。 正常情况下， 奖金发放比例高达 98%.候选人：我希望月薪和年薪都能比现在高一些。 人事经理：（面露难色）您等会儿，我请示下老板 …… （请示后）领导希望 您能留下来，因此最终决定月薪 1 万，每年年底会有相当于 3 个月工资的奖金， 年薪总额是 15 万元，比您现在的总收入高 3 万元。 候选人：这样的话，每个月的工资跟我现在还是一样，我想再考虑考虑。 在与候选人进行薪资谈判的时候，人事经理会犯各种错误，包括：薪酬谈判 前没有充分调取收集候选人的薪资总额及构成明细； 一味在具体的薪酬数字上做 无效的 “拉锯式 ”谈判； 没有充分挖掘候选人的个人职业目标与生活需求， 更谈不 上引导候选人关注企业的独特卖点等。 这些做法引发的不利情形有： 增加新人入 职后的固定薪酬成本； 拉大内部新老员工薪酬的差距； 企业无法主动把握人才加 盟；人才不珍惜这次工作机会， 甚至放弃录用机会； 人才入职后的工作动力和激 情没有在加盟前被激发出来等。 上文的反例是一场由谈判引发的 “惨案 ”，究其原因是大部分管理者不懂得薪 资谈判的目的和技巧， 而人力资源管理者又未能为其提供有效的人才引进解决方 案。前者也许不掌握人力资源管理的专业技巧，而后者却是缺乏主动服务意识， 不能给予企业管理者相应的培训与指导。 笔者认为，如果当今企业的人力资源管 理者不能意识到自身的价值在于为企业各级管理者提供人才选、 育、用、 留的解 决方案，那么其前途真的距离《财富》杂志的专栏作家托马斯？斯图沃特所 言 ――“炸掉你的人力资源部 ”不远了。 人力资源管理者在人才招聘时，就应该思考如何向每个管理者提供优质的人 才引进解决方案。其落实到具体操作方面应该包括： ●详细的候选人简历，包括其过去的职责、业绩、团队管理情况、薪酬总额及 构成明细、离职原因以及个人职业需求； ●候选人的薪资证明材料，及其在最近 1-2 家公司任职的职位证明材料； ●人才测评及推荐报告，阐明为何要向用人部门管理者推荐该候选者，他的哪 些能力指标符合企业的用人需求。 目前很多企业管理者在薪资谈判方面仍缺乏技巧，这在很大程度上是企业人 力资源管理者不够专业、 缺乏服务与创新精神造成的。 薪酬谈判的目的是要用合 理的成本激励目标候选人主动加入公司， 并最大程度激发与保持其工作热情与斗 志。 如上面的案例， 换一种薪资谈判方式将带来不同结果： 人事经理： 通过沟通， 我们认为您符合该岗位的任职条件， 现在谈谈工资问题吧。 据我们了解， 您目前 的年薪和月薪在行业里面是很有竞争力的，为何打算离开？ 候选人：工资只是我选择工作的一个方面。 人事经理：越是高端的人才，