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HR的当务之急 -- 建立“基于证据”的管理模式 尽管几乎所有企业都宣称“最宝贵的资产就是人”，但近年来，人力资源管理这项职能，正面临着愈来愈多的质疑和批评。 英国金融时报的专栏作家卢克。约翰逊（ Luke Johnson ）去年二月撰文指称，人力资源 是一项“必要之恶”， 是“难以创造直接生产力的一项累赘”。 最近，普华永道针对全球 1150 名高管人员的调查， 又指出人力资源管理“正处于低潮”， 而且“人资主管在高管会议中的 影响力甚微”。这些负面看法源自何处？ 英国人力资源管理协会（ CIPD）主席麦克唐诺（ Mike McDonnell ）指出，人们至今还在 怀疑人力资源管理的功效， 是因为人资“乃是一项运作于定量环境的定性职能”。 他举例说 明，像销售、 IT 这类职能，可以很轻易地通过结果来衡量效能，但是想衡量人力资源的投资报酬率，可不是那么简单的事。 “如果你投入 10万英镑建立一个新的 IT 系统，你很快就可以算出报酬率是多少。但如果你花 10万英镑在领导力开发课程上，想计算它的投入产出比却非常困难。”麦克唐诺说。 这正好点出了人资人员的尴尬处境： 他们很难拿出确切的证据， 来证明自己能为公司带来多少价值。 人资人员的当务之急是，必须建立一套“基于证据”的管理模式。“建立一个数据库， 记录现在的内外部情势以及企业的人才情况， 找出那些需要改进的地方。 ”人力资源咨询公 Getfeedback 总经理阿里。吉尔（ Ali Gill ）表示，“你必须知道现在的状况是怎样，有哪些可以改进的地方，然后才能有的放矢。” 其中格外重要的是， 要利用数据库记录员工绩效的改进情形。 “这是衡量人力资源效能的根本。如果连这个都不知道，你要怎么证明人资的价值？”吉尔说。 而且，收集、分析数据的时间愈长，所得到的资料愈有用。例如，苏格兰皇家银行的人 力资本战略经理格雷格。艾特肯（ Greg Aitken ）从 2000年就开始搜集领导力开发方面的数据，他建立了一套指标体系，用来衡量公司内部人员的领导力技能状况。 经过多年的数据搜集和分析， 他可以轻易指出目前各部门管理人员的领导力状况， 并根据市场和顾客的需求， 规划进一步的领导力开发课程。 “这类数据要比一般的销售业绩分布图有意义多了。”他说。 1 / 3 不过，关键问题在于，你应该重点分析什么数据？ 德勤咨询英国分公司的人力资源经理苏珊。施特勒（ Susan Steele ）表示，在推动任何 变革前， 人资人员必须先确认应该掌握什么证据， 来证明变革是成功的。 “你必须知道成功 应该是什么样子的。”她说。 “你需要定下领先指标和滞后指标。 领先指标用来指引计划的方向， 而滞后指标用来在 若干时间后，证明你是否取得了应有的成绩。”这正是施特勒的团队在 2007年 1月时采用的 方法，当时他们正试图推动一项计划，来减少公司行政助理的离职率。 对咨询公司而言， 行政助理可以有效支持合伙人和经理的工作， 并且提高整体的工作效 率。但在 2007年之前， 德勤的行政助理离职率已经攀升到影响整体运营的程度了。 “当时我 们对行政助理的工作定位有问题， 这导致行政助理的工作满意度降低、 离职率上升， 这反过 来又导致合伙人们的不满——于是我们不得不给行政助理短期加薪以求使他们留下来， 整个 情况糟透了。”施特勒说。 为了解决这个问题，德勤雇用了第三方的咨询机构，为行政助理举办保密的座谈活动， 试图发现问题的症结。 随后人资人员和行政助理展开深入沟通， 希望对行政助理的招聘和管 理方式进行改进。 “我们很快就发现，来自行政助理们的抱怨电话少了很多，这说明我们的行动方向正 确。”施特勒说。随后，更确凿的证据出现了——年度统计显示，行政助理的离职率下降了 20至 30个百分点， 同时当年有更多内部员工来应征行政助理的岗位。 “结果在去年， 我们节 省了 33%的招聘预算。” 另一个例子来自著名的瑞典保安公司 Securitas. 人力资源咨询专家、 Personnel Works Paitnership 高级合伙人保罗。卡恩斯（ Paul Kearns ）最近协助 Securitas 公司进行了一 系列的人力资源变革。 变革的过程包含由直线部门经理和人资主管共同组成团队， 讨论如何 使人资战略与公司整体战略协调，并且设法发掘出每位员工的潜力。 “这表示人资人员必须去思考， 哪些培训是最适当的， 哪些员工能力需要被培养， 又应 该如何提高员工的参与和投入感。”卡恩斯说。 更重要的是， 变革团队把公司的长期战略目标加以分解， 形成各个环节的具体衡量指标 ——这就有助于证明人力资源管理的作用。 例如， Securitas 公司其中一项目标是提高所有保全团队的反应速度。“为了更精确地 2 / 3 测