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OEC————现阶段国企管理模式改革的有效途径现阶段国企管理模式改革的有效途径 ————现阶段国企管理模式改革的有效途径现阶段国企管理模式改革的有效途径 对外经济贸易大学国际工商管理学院 孙志超 当前，我国大多数国有企业已经完成股份制改造，并初步建立起了现代企业 制度。众所周知，现代企业制度的核心内容是：“产权明晰，权责明确，政企分 开，管理科学”。目前的情况是，各企业对产权的改革基本成功，从而确保权责明 确，政企分开基本得以实现，然而作为现代企业制度重要内容的 “管理科学”的实 施状况并不令人满意，它仍是制约国企 能否成功建立现代企业制度，彻底走出旧 国有企业管理模式的关键一步。判断一个企业是否有良好的管理水平，就看其是否 有一个有效的、运转良好的管理体系，而这也正是国企今后所面临的最主要问题之 一。国有企业在基本脱困以后，在全球经济一体化进程不断加快和我国即将加入 WTO 的形势下，建立一个良好的管理运作体系已迫在眉睫。 海尔集团在这方面作了许多有益的探索并取得了相当大的成效，其集团总裁 张瑞敏曾有一个十分有趣的 “斜坡球体理论”。他认为，企业在市场上的位置，如 同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此 需要企业有较高的基础管理水平 （止动力）并制定相应的创新和发展机制 （上升 力）。 在这种思想指导下， 海尔集团经过多年的探索， 有效地解决了员工惰性这 一难题，并不断发展完善形成了其独特的制度体系———— 日清管理系统 （Overall ———— Every Control and Clear ）。即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管 理，做到 “日事日毕，日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管， 做到控制不漏项；所有的人均有管理控制内容，并依据工作标准对各自所控制的事 项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展 过程自控和事事控制的目的，确保企业计划目标的实现。 众所周知，以前国有企业普遍存在的弊病在于 “人浮于事，责任不清，员工积 极性低下，效率极低”。当前，虽然进行了产权改革，但长期遗留下来的惰性不可 能在短时期内改变，这就需要良好的管理控制体系并从企业文化上进行重塑。从海 尔集团长期快速的发展来看，OEC 管理控制体系既能体现管理的科学化和现代 化，又符合中国的一些具体实际，所以的确有许多值得其他国有企业学习的地方。 OEC 管理控制体系有如下几个重要特点。 一．目标计划由高层制定 每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度 方针目标。然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最 后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责 任。乍一看，OEC 的目标计划制定系统有点类似于西方管理中的MBO(Management By Objectives)理论，但是 OEC 与 MBO 明显的不同在于：OEC 目标计划只有从上往 下，而没有从下往上的过程；MBO 强调员工参与制订计划，从而实现 “自我激励与 管理”。 我们认为二者相差异的地方正是在中国制订计划是否有效的关键。在制订计划 过程中，始终存在这样一种背反的矛盾：管理层希望计划制定得更激进一些，从而 实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目标制定的缓和一些以利于实 现。基于这一背景，如果按照MBO 执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局 不能实现企业的发展意图；同时在制订计划过程中可能出现 “拉锯战”讨价还价， 缺乏效率，而这正是现阶段许多国有企业中普遍存在的现象。在 OEC 系统中， 避免 了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。虽然，它与体现 “以人为本”理念的MBO 似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中 “目标设 置理论”(Goal-setting Theory)基本原理。即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标 设置将带来高绩效。 但是，其缺点也是明显的。第一，管理层是否能恰当地做出计划，不脱离现 实，无“拍脑门”做计划的现象，尚无法保证。而MBO 其实隐含了一个制衡 （Balance ）的概念，OEC 则缺乏这种制衡，所以对计划制定者的素质要求特别高。 第二，OEC 制订计划制度缺乏灵活性。我们可以看到，集团在