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影响组织能力的三大因素 研究显示，资源、流程与价值观构成了影响组织能力的三大因素。 在考虑组织可以拥抱哪一种创新时，管理者必须先评估每个因素 如何影响了组织的变革能力。 资源：被人问起“你的公司能做什么？”的主管，最常以企业的 资源来作回答。资源包括了人员、设备、技术或现金等有形资产， 还有产品设计、资讯、品牌，以及与供应商、经销商和顾客之间 的关系等无形资产。拥有丰沛又高品质的资源，的确能为组织提 高因应变动时的成功机率。但是，光靠资源，绝对不够。 流程：指员工将资源转换为更高价值的产品和服务时，所使用的 互动、协调、沟通与决策的型态，例如产品开发、制造与预算上 的流程。 但流程也会带来一种管理上的两难处境，因为流程的订立，是要 让员工稳定地重复执行任务，原本就是为了避免生变。通常当流 程是用在某项专门工作上时，会获得很有效率的产出。但当同样 的流程被用来处理非常不同的工作时，表现便可能大为走样。例 如，专门从事新药品开发的公司，一旦做起医疗器材的开发，往 往显得笨手笨脚，因为后者需要的是截然不同的工作方法。 事实上，就在某项流程为企业带来执行某项任务的“能力” （capability ）时，却也相对凸显出这项流程无法有效执行其他任 务的“缺陷”（disabilities ）。 企业最重要的能力（以及与之并存的缺陷），并不一定都存在后 勤、研发、制造或顾客服务等最明显的流程中。反而较可能存于 那些不明显的、用来辅助主管作出资源投入决策的流程中，例如 市场研究如何进行、研究的分析结果如何影响财务预测、各种计 划与预算如何内部协调等。许多企业最严重的应变缺陷，就存于 这些流程之中。 组织价值观：一般所谓的“企业价值观”常带有职业道德的内涵， 例如医疗用品公司誓言提升病人的福祉，大型制造业者强调保障 员工的安全。然而，此处的价值观指的是更广泛的“组织价值观”， 这是一套让员工建立优先顺序的标准，帮助员工判断某张订单值 不值得接、某个顾客重不重要、某个新产品构想是商机还是泡沫 等。企业员工不论高级初级，工作上都有敦先孰后的决策考量， 例如面对顾客的销售人员每天都得决定，哪些产品要重点推销， 哪些产品要轻轻带过。高级的主管也必须对是否投资新产品、服 务或流程作出决策。 组织的规模愈大愈复杂，高级管理者愈有必要训练员工根据公司 策略与经营模式，独立作出优先顺序的决策。但是，组织既有的 价值观却也同时决定了组织“有所不能为”的限制。因为价值观 奠定了员工必须遵循的规则，因此也反映出企业的成本结构或经 营模式。 例如，某家企业如果必须达到40 ％的盈余才足以应付开销成本， 组织之内就会形成某种价值观，鼓励中级主管封杀盈余达不到 40 ％的新计划。这种企业，自然也无法针对电子商务等获利性低 的市场展开行动。但是换成另外一家企业，不同的成本结构形成 不同的价值观，同样的计划就可能成功推出。 不同的企业有不同的价值观，但是，多数企业往往会形成两种价 值观，导致企业逐渐失去应变能力。如同上一个例子，第一种价 值观决定了企业如何制定盈余目标。当企业为了吸引更多高级顾 客，不断增加产品和服务的功能与特色时，它的开销成本也会因 此提高，原来的盈余水准遂显得不足。 举例来说，丰田汽车当初以低价位的科罗那（Corona ）车种打入 北美市场，但是随着本田、马自达与日产纷纷挤进同级市场，丰 田的盈余开始滑落。为了提高盈余，丰田开始发展较高级车种， 开发Camry 与Lexus 等车种的过程增加了营运成本，丰田于是决 定退出低价车市场，因为，它的盈余已不再符合公司的成本结构， 丰田的价值观也因此而改变。 值得一提的是，丰田又在最近推出一款定价一万美元的Echo 新 车种，试图重新进入低价车市场。但是丰田高层主管的这个决策， 并不代表包括代理商在内、整个丰田体系都同意：卖更多的低价 车会比卖更多的高级车更有助于提高获利和股东权益。新的低价 车要能成功，丰田管理者显然必须设法转变现有的组织价值观。 第二种企业常见的价值观，则是用来判断商机要多大才算有吸引 力。多数管理者都以追求成长为己任，营收四千万美元的企业如 果要达成25 ％的成长，必须再找到千万美元的新生意。然而为 了同样的成长率，营收四亿美元的公司就必须另寻高达一亿美元 的生意。所以，小公司找到的商机，对大公司不见得有相同的吸 引力。 成功通常是苦乐参半的：企业在规模扩充的同时，往往也失去了 进入新兴小型市场的能力。这种能力的丧失，并非由于企业内部 的资源发生变化（它们常有庞大的资源），而是因为企业的组织 价值观巳经转变