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信用管理案例分析 04061020347 王石麟 一、提要  众所周知，企业经营的最终目标是为了盈利， 否则企业将无法生存。从采购、生产和销售，到财 务控制，企业的每一个环节都是围绕着这个最终目 标有序进行的。但实际上，很多企业忽视了一个十 分重要的环节——信用管理。 信用管理作为企业的一种管理手段，贯穿于 整个业务的始终。信用管理的作用和目标是十分明 确的，即“增加有效销售，扩大市场份额，提高企业 盈利水平。” 本文以案例的形式，说明了信用管理 的改善归根结底还是以企业整体管理的改善为前提。 二、案情  A公司是一家国内较早从事计算机硬件生产的民营 业，创立之初凭借产品的技术优势和供不应求的市场机会迅 速扩大。到了2002年初，其销售总额突破了5个亿的人民币。 然而，由于市场竞争的加剧和技术领先优势的衰弱，A公司 的账面应收账款总额达到了3.5个亿多，逾期账款总额达到3 个亿多，应收比例超过了70％，逾期账款比例超过60％。更 为严重的是3个多亿的逾期账款中，有相当一部分是无法查 清的呆帐甚至死账。面对如此严峻的形式，A公司的高管层 积极应对。2003年7月，该公司成立了账款清欠部，由公司 掌管财务的副总裁王总兼任该部门经理。王总一方面积极安 排货款的清欠追讨，一方面开始接触企业信用管理咨询机构。  2004年春节后，该公司的账款清欠部更名为信用管 理部，主要职责也由单纯的债务催收扩大到包括分销商资信 调查、档案管理；应收账款账龄分析；逾期账款催收；法律 诉讼；相关人员信用管理知识技能培训等诸多信用控制环节。 公司还通过公开招聘的方式，从其他公司请了一位信用经理。 通过上述变革，企业的应收账款问题得到了缓解。到2005年 初，该公司的逾期账款总额下降到2个亿左右。然而，信用 部经理对该公司的信用管理并不满意甚至有些失望。 三、分析 经过分析，总结出几点问题并初步得出以下 下结论： 一、信用部门行动相对被动 二、信用经理权利十分有限 信用部门行动相对被动  该公司实行的管理模式是事业部制，各事业部老总 的权力很大，很多时候“将在外军令有所不受” 。各事业部为 了完成公司制订的销售指标、市场份额目标，不惜一切代价 签订合同，提高销售额。一旦合同搞定，货物发出，销售工 作也就告一段落。客户如果不能如期付款，则该业务的善后 处理工作全部转交信用管理部门。信用管理部虽然在该业务 联络之初对债务人做过一些调查，但是签单和合同执行的工 作就一无所知了。乃至于信用部门经常十分被动，一旦债务 人告之商品质量或发货时间等有问题，信用部门只能重新和 业务部门核实。而业务部门人员经常以出差在外或公务繁忙 为由，不大配合调查工作。最终，许多本应及时收回的账款 一拖再拖，平均回款期（DSO)居高不下。 信用经理的权力十分有限  在日常工作中，信用经理虽然可以与各事业部经常 沟通，但是沟通层面往往只限于事业部经理助理。每当管理 中出现矛盾时，信用经理由于受到管理制度的制约只能向其 主管领导－王总投诉或反映。而很多时候王总也只能请公司 一把手出面调和，造成很多问题久拖不决。 显而易见，上述问题由信用控制引起，但显然又不仅仅 是信用控制的问题。 因此，信用管理的改善归根结底还是以企业整体管理的 改善为前提的。这个案例非常具有代表性，解决之道建议可 采用如下措施： 四、解决方案  一、改变销售管理政策，将销售人员业绩评价、工资、奖金 与其合同销售额、净销售额（实际收回的货款）、逾期账款 回收的时间、死账总额四项指标联系在一起取代单纯以销售 金额进行奖惩的做法。考虑到政策的可行性，应当给上述四 项指标以年度调整为基础加权如下： 指标项目 合同销售额 净销售额 逾期账款回收时间 死帐总额 权重比例 40% 30% 15% 15%  二、建立以信用