任正非华为内部信.docxVIP

北京时间 1 月 18 日，中国科技巨头华为在心声社区发布创始人任正非签发的电子邮件， 其中显示， 任正非欲对华为的人力资源战略重心进行调整。 在这份内部讲话中，任正非称，未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。 对于 5G 技术，任正非认为， 5G 不像 4G 那样势如破竹， 可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”，如果不能成片性地爆炸，“华为要如何养活 18 万员工？” 因此，华为要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标， 当前的人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。 邮件写道，在当下，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本。 任正非指，过去 30 年华为最大德问题在于“组织恶性扩张”，如果华为整个姿态应该是“拳头握紧练内功”。不过，他也称不能过度裁员。 邮件内容称， 重新规划华为人力资源战略重心目的是： 一切向“作战”靠拢，让所有形式主义的不增值管理都消亡。 华为心声社区邮件内容全文： 过去公司人力资源对标功能组织建设， 逐渐脱离作战系统， 建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。 人力资源是主战部队的助手， 作战需要资源，人力资源要对资源负责任。 什么是“资源”？ 就是 秀的 工（各 骨干 + 英雄 + 袖），以及合理的作 形。 所以，人力 源体系一定要改革， HR 要注重 效管理、 激活、 袖 拔、英雄 ，其他事 性工作（如 、人事??） 逐 剥离出去，不能抓了“芝麻”， 了“西瓜”。 我 要 持三条管理方 ： 定正确的政策方向、 定适用的人力 源考核模版 基 的 用、 灵活机 的 略 （一国一策、一品一策??的考核 价机制，以及 境突 的 考核机制）。 以前做得好的方面也要 ， 使我 的管理机制 得 定正确、灵活机 ，一切向“作 ”靠 ， 所有形式主 的不增 管理都 消亡。 以“多 粮食”和“增加土地肥力” 目 ， 当前人力 源的 略重心是解决 效管理的合理性和 性 人力 源部管 ，首先要集中精力解决 效考核的合理性和 性， 是你 当前的 略重心。 效管理有几个 化点： 一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如 70% ； 二是，强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提 亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如 30% ， 这一部分我们目前还做得不好； 三是差异化管理，不做一刀切。 1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具， 授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。 第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总 包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数， 形成薪酬总包的基础值。 第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。 第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它， （比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数） ，这样就得出一个该国薪酬总包的总值。 基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价， 可以绝对考核， 也可以相对考核。 我们要摸索优化， 例如，终端的 26% 分配，能否一定五年。 我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与 PK。 小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。 带来的效益改进不只是减下来的工资和成本， 还要包括减掉人员持有的 TUP 收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价， 即使人员调到其他部门，也算是减下来了。 有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。 但是这个主官可能是优秀的， 就先边缘化到战略预备队中去， 重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。 例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。 2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向， 以促进“为客户创造价值”、 “相互协作”、“差异化管理”为优化重点。 微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习： 我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？ 你自己做了什么？ 你帮助别人或团队做了什么？ 我认为可以作为考评改进的参考标准。 在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪