联想公司与微软公司人力资源管理比较分析..pdfVIP

联想公司与微软公司人力资源比较分析 进入21世纪后，电子计算机的应用得到了飞速的发展，IT产业也蓬勃生春。作 为20世纪IT产业的老牌劲旅，微软公司依旧势头强劲。而后起之秀的联想公司也 成功的凭借自身优势跻身世界500强的行列。 下面我就从人力资源方面对两家公司进行比较分析。 联想公司 联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。企业所有行为 其实是人行为的反映，所以正视人的作用，才能把企业办好。 入模子 “入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模 子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般 员工的，一层是针对管理人员和骨干的。 一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事。行为规范主 要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成， 以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的 基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合 素质和能力也就得到了提高。 管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一， 要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要 有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作 在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做 一番事业的理想。 分两个层次进行“入模教育”，培养出来的人才是符合企业需要的高素质人才。 对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟 性、富有创新精神、善于沟通、既会工作，又会生活。 “入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、 欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道 德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。只有在思想上达到一致，才会在 行动上协调，共同努力打造企业的综合竞争力。 培养人才的方法 第一种方法：“缝鞋垫”与“做西服” 联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。 刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地 实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐 步提高，不可一步登天。 联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在 联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过 总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务， 工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使 他真正成为联想集团的精英。 联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国 科技大学研究生毕业到联想，并不是直接干上重要的工作，而是当了一名推销员， 又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部， 他的才华能到充分的展示，最终被推上了当家人的位置。 第二个方法：“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁” 识别人才的最好方法，是在工作中观察；培养人才的最好方法，也是在工作中 锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通 过实践、认识、再实践、再认识不断地循环，以工作为中心提高能力，提高的能力 是最符合实际需要的。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。 从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。 年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻 力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多 的机会，让人才有充分的发挥空间。 在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人， 他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的 精力放在了对新人的培养上。 第三个方法：训练搭班子、协调作战的能力 团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的 缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重 要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独挡一面的能力，但又有强烈的 合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而