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（员工管理）人际冲突管理 • 人际冲突 • 人际冲突管理 • 妥协 • 回避 • 平滑 • 强迫 • 合作 人际冲突 人迹冲突壹般是个人和个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活 背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而 增加了彼此相互合作的难度。如果壹方于职位和报酬上明显超过对方，则人际冲突的可 能性提高 卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（JohariWindow ）是分析人际冲突来源的 有效理论框架 于公众的我的情况下，个人和他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。于隐藏的 我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这 是导致冲突的潜于区域。于盲目的自我的情况下，个人不了解自己，有时会无意之间给 别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲突的潜于区域。于未发现的我的情况下，对自 己和他人均不了解，容易产生误会而导致突发的冲突 人际冲突管理 人际冲突管理（InterpersonalConflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之 间的沟通等行为问题，可广义届定为俩种冲突：（1）于某些实质性问题上的不相容 的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽 然俩类冲突通常互相作用，混杂于壹起，但处理俩类冲突的方法却有很大的区别。处 理前者必须着重问题的解决，如采取合作和谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益； 而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。壹般来说，第三者的介入 能够帮助解决上述俩种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中 的总经理等，均是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、 妥协和合作 妥协 妥协是指于冲突双方互相让步的过程中以达成壹种协议的局面。于使用妥协方式时应 注意适时运用，特别注意不要过早采用这壹方式，如果过早会出现以下问题： （1）管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏 对冲突原因的真正了解。于这种情况下妥协且不能真正的解决的问题 （2）也可能放弃了其他更好的解决方式 妥协这是谈判的壹个组成部分，谈判是指俩个之上的个人或团体彼此有着共同且相互 排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。根据维斯（M.Ways ）有关妥协 于谈判中的作用的观点： “谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们于 妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为 止所采取的其他方法更为有效 ” 这种解决冲突的管理方式适用于壹下情况： （1）对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好 （2）达成的协议不止壹个 回避 回避是指于冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突， 而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某壹争论表示态度时，他往往推托 说： “我仍没有对这壹问题作深入的了解”，或 “我必须收集到更多的资料”等等 管理者采取这壹态度且不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但于以下情 况下采取回避的管理方式可能是有效的： （1）冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力 来面对这些冲突 （2）当管理者的实际权力和处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较 明智。例如，作为壹名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的 方式可能会好壹些 （3）于较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权 平滑 平滑是指于冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这 壹方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决 冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当壹下情况发生时，采取平滑的管理方 式可有临时性的效果： （1）当冲突双方处于壹触即发的紧张局面 （2）于短期内为避免分裂而必须维护调和的局面 （3）冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效