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（员工管理）四种员工，四 种管理方法分析 四种员工，四种管理方法分析 如果你是壹名新上任的部门主管，需要接管壹个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控 制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，且保持高效的工作局面。 这时，摆于你面前有 4 个选择，A 是为避免冲突而不施加压力，B 是愿意随时和员工讨论， 但不强行要求成果，C 是清楚地将你的感觉表达出来且帮助员工达成目标，D 是采取迅速而 有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪壹个？ 这是麦肯特资深认证讲师龙子立为 20 多名企业中层管理者进行的 “情境领导”培训游戏的 现场。于培训中，学员被安排每 2 人壹组进行游戏。桌上摆着俩叠牌，壹叠是情境卡，壹叠 是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每壹组拿壹张情境卡，再拿壹张行动卡，行动卡 上有 4 个答案，请进行选择。之上的问题选择 D 能够得到最高分。 这个游戏中，情境卡的每壹个问题均代表领导可能遇到壹种管理情况，而行动卡则代表处理 的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提 醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位， 这是情境领导的核心所于。 对上述案例中，龙子立根据 “情境领导”的模型告诉大家，选择D 是最优答案。因为对于新 任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效， 主管要明确告知员工自己的工作目标，且尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对 于其他答案，D 是比较合适的方法。 解释了这个案例后，龙子立形象地说： “领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大 家见我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿壹双 拖鞋，则是另外壹种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不壹样。我这个人没有 变，讲话内容不变，所举事例也壹样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领 导就像打棒球壹样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击 中目标。” 4 种员工，4 种管理方法 龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey） 博士。1969 年他出版了经典著作管理和组织行为》，全面阐述了情境领导模式。如今，情境 领导已经不仅是壹种先进的领导模式，同样也是壹种实用的领导工具和技能，能够通过培训、 练习和日常不断运用而熟练掌握。 时至今日，全球已有 125 个国家的 1000 多万经理人接受过这壹培训且于应用此模式；于《财 富》500 强中，有400 多家公司的中高级经理学习过该课程。 所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被 领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。 这种情境领导理论的核心于于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员 工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同， “情境领导”意味着不能用壹成不变的 方法去进行管理，领导要判断员工处于哪壹种状态，且据此有意地调整自己的领导和管理方 式。 因此，对于管理者来说，实施情境领导的第壹步应该是对员工的需要和状态进行判断，再采 取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为， 而关系行为是沟通行为。 赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程能够分为四个阶段，也称为员工的 “准备度状 态”。 其中，第壹阶段为 “没信心、没能力”（简称R1 ），第二阶段为 “有信心、没能力”（简称R2 ）， 第三阶段为 “没信心、有能力”（简称R3 ），第四阶段为 “有信心、有能力”（简称R4 ）。 对处于 R1 状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要 “指导性” 的工作行为；对处于R2 状态的员工，则需要向其解释自己的决策，且给予其陈述的机会， 称之为 “推销式”管理；对处于R3 状态的员工，则是要协助且鼓励员工参和决策的 “参和 式”管理；而处于R4 状态的员工，领导者能够将决策权和执行权交给他，实行 “授权式” 管理。 案例 1 ：“海归派”怎样不再出走 许多领导经常会遇到这种困惑： “为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？仍 是没有提供他们想要的东西？” 龙子立对此解释道： “如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定均没有作用，因为你是需要 食物。可是我给你食物，要用什么方式呢？如果我 ‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的， 可是我给的方式却不对，你仍是不高兴。但如果把它做好，筷子摆