咨询方法论梳理(华为内部学习资料)[参考].pptVIP

PEST分析 经济环境分析Economic Factors 经济增长 货币政策 利率、汇率、投资就业 技术环境分析Technological Factors 技术变革速度 产品生命周期 新技术 社会文化自然环境分析 Social cultural Factors 人口、地理、教育 生活方式、社会价值 生态保护 政治、法律环境分析Political Factors 政府政策 国家法律，地方法律 地方法规 PEST分析 PEST分析法：是外部环境分析的基本工具和方法，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响； 主要用法：通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价各因素对企业战略目标的影响； 提示：PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成了花架子，假、大、空 麦肯锡7s分析法 Strategy (战略) Structure (组织结构) Style (企业风格) Skill (组织能力) Staff (人才) Shared Value (企业价值观) System (组织制度) 7S分析法：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略是远远不够的，还需要考虑其它因素； 主要用法：在企业管理中，需要综合考虑公司的软硬件资源，在管理咨询中经常用此模型对企业管理中的短板进行诊断； 硬件因素 战略； 组织结构； 组织制度 软件因素 企业价值观； 企业风格； 人才 能力 五力模型—五方力量的综合分析 五力模型分析法： Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定影响深远； 主要用法：通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势； 缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性； 新进入者威胁 现有竞争者威胁 集中度、均衡度 增长趋势、固定成本 产品差异、品牌优势 转换成本、退出壁垒 替代产品威胁 供应商谈判能力 客户谈判能力 进入壁垒、规模经济 产品差异、品牌优势 转换成本、资本要求 销售渠道、政府约束 生产者集中度、替代品供应 供应商数量、产品差异 品牌优势、转换成本 购买者信息、一体化能力 购买者集中度、购买者信息 转换成本、产品可选择性 价格/购买总量、产品差异 客户价格敏感度、忠诚度 替代品数量 性能价格比 转换成本 技术趋势 五力模型示例—中国移动五力分析 电信、联通固网资源优势较大 电信、联通全业务运营能力增强 竞争对手3G产品成熟度高、终端多 竞争对手集团客户资源多，稳定性高 供应商谈判能力弱 设备制造商竞争激烈，谈判能力较弱 内容提供商规模较小，竞争激烈，谈判能力较弱 客户谈判能力较强 客户选择性较多 客户换号成本低，很便利 客户对服务、内容等品质要求逐渐增强 国家对运营商实施强管制 通信行业进入成本高 通信行业具有天然的规模优势 替代产品威胁较大 网络即时通信产品规模大，用户多 网络电话类产品虽然受管制，但是发展较快，分流语音业务明显 客户：保持个人客户规模优势，加大集团客户发展力度 网络：继续优化GSM网，积极发展TD网络，促进TD成熟，有计划的完善固网资源 业务：加快增值业务发展步伐，提高SP、CP等伙伴积极性，提升增值业务水平 服务：发挥品牌优势，以个性化的客户服务为建设诉求，达到以服务稳定客户的目标 近期策略 新进入者威胁小 替代产品威胁较大 现有竞争者威胁大 供应商谈判能力弱 客户谈判能力较强 波士顿矩阵 明星产品 问题产品 瘦狗产品 发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 高 低 高 低 现金牛产品 波士顿矩阵： 是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题； 主要用法：通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益； 发展战略：不必再增大投资，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾 发展战略：选择性投资战略，重点扶持将来有希望成为明星的产品，其它产品则采取观望政策 发展战略：撤退战略，减少批量，逐渐撤退，淘汰部分产品，将剩余资源向其它产品转移 市场增长率 相对市场占有率