《采购管理实务》.ppt

采购管理实务;课程提纲;; 供货商; 3、现代采购供应链管理的理念 ; 现代采购供应链管理的理念;目前并没有关于供应链管理的统一的定义 供应链管理的定义 供应链管理：Supply Chain Management 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流；覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。 供应链管理思想的产生 始于20世纪80年代中后期; 3、现代采购供应链管理的理念 ;采购的字面分析;采购管理在供应链中的定位;采购的十大困惑 ;7 Rights!;采购流程图;采购流程模式及相关概念;技术;采购尽可能早地参与项目开发过程中;采购人员的素质要求;防止采购违规行为的几种方法： 建立采购委员会建立采购业务台帐 廉政协议书与廉政责任制 考核为先 采购制度建设　 　 开放采购渠道。 走访没有中标的供应商 提高采购人员的工资 轮换采购人员　 采购预算与资金控制 ;实行战略采购的四大转变;;1. 应对不同供应商的采购策略;;采购策略练习;C1 瓶颈性材料 降低风险策略 取代 / 更新 減少供应商风险;集中采购 集中采购是企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。 分散采购 由企业下属各单位，实施的满足自身生产经营需要的采购。;二、采购策略;二、采购策略;二、采购策略;招标采购;二、采购策略;即时制采购（JIT采购）;JIT采购的战略优势;JIT目标---四低两短;1.创建即时制采购管理团队 2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商 3.提出改进即时制采购模式的具体目标 4.制订具体的即时制采购实施方案 5.不断改进即时制采购的具体措施 6.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估; ;本章小结;; 供应商管理的核心业务 ;供应商基础管理;2. 供应商分类 ;从采购管理向供应商过程管理转变;;选择供应商的准则;供应商选择和评价步骤; 确定有限的候选供应商 - 明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质… 开???供应商评估 - 供应商提供信息/供应商过去的表现 - 拜访，现场考查与调研 - 为供应商打分，计算总分 供应商选择决策 - 合格供应商清单 - 优选供应商;拜访：供应商及生产线;供应商评选的项目;评估项目与标准示例(续）;供应商评定法;项目列举法 -- 一种定性的供应商考评方法 -- 由采购、收料、品管、生产、工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或者现在的表现，评估其为「满意」、「尚可」、或是「不滿意」 -- 简单适用，主观因素为主；整体性考核差，无法针对薄弱环节改进 ;加权指数法 -- 一个属于定量的供应商考核方法 -- 每一个评等的项目（一般为品质、价格、与交貨情況）根据其重要性给予「加权」，来计算整体的分数，加权指数的总和必须是一百。最终得出综合评分最高的供应商;采购件试制;;何谓总成本TCO？;价格构成;材料成本;加工成本 ;組裝成本 ;利润 ;影响直接成本的因素;怎么拿到“成本结构分析”？;3.不同供应商成本与竞争能力分析 不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力 案例：某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%，现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成如下：;;六、供应商的绩效考核 ; 合同履约率 交货准确率 质量合格接收率 让步接收率 拒收率 交货期缩短 成本降低 质量保证能力提升 ;供应商激励;; ;;采购谈判 目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。;采购谈判 注意事项： 谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。 谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。威胁只能算作对抗 谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。 谈判成功不依一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。 注意科学性与艺术性的结合。;七、采购谈判;采购谈判技巧模式;谈判技巧---谈判前准备;谈判进程的把握 实质阶段 正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或者透漏心中的价格与现报价的差异 比如给降10% 既是透漏价格 反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素 善于沟通和说服技巧 建立融洽的气氛 加强自身的修养，善