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（企业利润管理）到下游去 ——制造业的新利润法则 到下游去 —— 制造业的新利润法则 20 世纪 90 年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了 很长时间，而且制造商们也恨抓了生产效率和产品质量，但于过去 10 年中，多数大型制造企业均于 苦苦挣扎。诸如惠而浦（ Whirlpool ）.德州仪器（ Texaslnstruments ）.宝丽来（ Polaroid ）和博士伦 （Bauschlomb ）等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何的增长。而且，此类公司的数量仍不 于少数。整个制造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。 尽管多数制造企业均陷入了困境，但也有少数公司欣欣向荣，于营收 .利润及股东价值等方面均取的了 可观的增长。这是壹个生机勃勃的群体，行业跨度很大，包括霍尼韦尔（ Honeywell ）.通用电气 （GeneralElectric ）.诺基亚（ Nokia ）和可口可乐（ Coca-Cola ）等公司。这些公司类型各异，不过， 其成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们壹面提高自己的核心制造能力，壹面主动 走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。 精明的制造商均于拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。由于产品需求疲弱现象遍及整 个经济体，制造商于价值链上所扮演的传统角色——即生产和销售产品——就变的越来越缺乏吸引 力。于过去 30 年中，美国经济发展速度大幅放缓，年平均增长率以从 20 世纪 60 年代的 4.1% 降至 90 年代前 9 年的 2.6% 。许多制造领域的增速，下滑得更为厉害。 和此同时，由于既往购买的累积效应以及产品寿命的延长，于许多行业中，于用产品数量壹直于稳步 扩大。于许多行业，于用品数量要比产品年销量多出壹个数量级。 于产品需求疲弱以及于用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环 节转向必须为产品使用及维护所提供的各种服务。我们均很了解市场的总体情况：自 1960 年以来， 服务业于美国国内生产总值中所占的比例已经上升了 16 个百分点，达到 40% ，而制造业所占比例则 下降了 10 个百分点，仅占了 17% 。不过，公众所不太了解的是，各个产品市场中也于发生类似的转 变。于众多制造领域中，如今下游业务的收入已经达到关联产品年销售额的 10~30 倍。 由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，既能够提供融资和产品 维护服务，也能够供应各种备件和耗材，等等。不过，若想把握下游市场的商机，企业必须于考虑战 略问题时采用新的思路。 自从 20 实际 20 年代现代工业企业诞生之后，制造战略始终是以三条法则为基础：通过供应和生产环 节的纵向整合实现成本控制，且确保原材料及其他生产资料的可预测性；依靠训练有素的科研队伍开 发出壹流的产品；建立市场霸主地位以实现规模经济。做好了这几点，制造企业就能长期享受成本优 势，确保收入稳定增长，且拥有坚固的规模壁垒以抵御竞争对手。企业通常能获得高达俩位数的利润 率和资本回报率。 但对于那些希望于下游市场中取得竞争优势的公司而言，这些基本法则没有太大用处。若想于以服务 为中心的下游市场中有所收获，制造企业就必须拓宽自己对价值链的界定，将工作重点从追求卓越运 营（ operationalexcellence ）转向赢得客户忠诚（ customerallegiance ），且对纵向整合的含义进 行重新思考。 重新界定价值链制造企业往往会把下游服务视为“免不了的麻烦”——为了卖掉产品不得不为客户做 的事情。例如，汽车制造商为了销售汽车，会提供免费的维护服务以及租凭补贴。但制造商若想抓住 下游市场的商机，就必须于观念上来壹个 180 度的大转变，将产品销售见成是壹种手段，为未来提供 服务打开大门。 制造商必须从客户的角度来见待价值链， 自己分析于整个产品生命周期 （即从产品销售到报废的过程） 中客户于使用和保养产品方面进行的各种活动。 尽管某些制造企业已经推出了融资及零部件更换