房地产开发单位-项目管理办法.doc

PAGE 1 ************** 2009年4月 总则 为加强 （以下简称：“公司”）房地产开发项目的管理，保证有序、高效地实现项目目标，提高项目收益，特制定本办法。 项目管理模式 项目管理的组织模式分为两种：项目公司制、项目组制。 项目公司制分为以下两种情况： 公司全资和控股的子公司：在公司管理体制和领导下独立开展项目工作，公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控，参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。 公司参股的子公司：根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作，另行制订子公司的管理办法。 项目组制：以强化项目管理为目标，建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。 项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命，并对公司总经理负责。项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求，总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作，保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标，并符合公司的整体战略要求。参见附件一：《项目目标任务书模板》。 项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成，各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后，由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求，决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时，由项目总经理提报公司人力资源部解决。如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可，可提报项目决策委员会，并由项目决策委员会综合平衡各项目情况，最终确定各项目的人力资源的分配。根据实际工作情况，在人力资源有限的情况下，个别专业主管可兼任多个不同项目。 项目组的工作范围：项目组的工作范围包括：项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。 项目组管理模式的组织框架图如下： 公司决策领导公司层面管理工作部门—A项目总经理-A 公司决策领导 公司层面管理工作 部门—A 项目总经理-A 项目总经理-B 项目决策委员会 专业主管 部门—B 部门—C 部门—D 成本中心总经理 设计部总经理 计划部总经理 成本主管 设计主管 招标主管 70% 30% 70% 30% 30% 30% 30% 箭头表示工作汇报方向 各机构和人员的岗位职责（项目组制） 公司项目决策委员会权责，详见《 项目决策委员会工作章程》。 项目总经理职责，详见附件二：《项目总经理工作职责》。 项目组各成员组成及岗位职责： 项目管理的组织形式实行弱矩阵式，即项目组的大部分成员为由各部门派出的项目专业主管，按项目不同阶段的工作需求分期到岗。 项目组的成员以项目为单位定岗定责，项目组的组成根据项目规模和难度确定，包括但不限于：项目总经理、项目副经理（或项目助理）、成本主管、计划主管、设计主管、研发营销主管、工程主管、市政主管（可视个人及项目情况与工程主管兼职）、工地现场主管、前期主管、专业工程师、客服主管、法律主管等。 项目组的各级员工按项目岗位和公司规定的权限工作并向项目总经理负责，项目总经理对其每月考核。 项目组内部的管理组织构架图： 项目总经理客服主管 项目总经理 客服主管 项目副经理（或助理） 项目副经理（或助理） 研发营销主管法律主管客服主管工程主管成本主管计划主管前期主管设计主管 研发营销主管 法律主管 客服主管 工程主管 成本主管 计划主管 前期主管 设计主管 各专业工程师现场主管市政主管各专业主管建筑主管 各专业工程师 现场主管 市政主管 各专业主管 建筑主管 项目副经理（或项目助理）岗位职责： 负责按项目总经理的安排，协助进行项目整体的管理工作。根据各项目助理专业的不同，分工可以有不同的侧重点。 负责协助项目总经理进行计划的制订和管理工作。与计划主管、项目主管共同完成项目二级计划的分解和制定，对项目计划执行过程中的关键任务以及重要工作的关键点进行监督、提示和预警。 负责项目内部的行政管理工作，完成项目文件登记、整理、归档等工作，并负责检查项目组各专业主管的工作文件整理和归档工作。 负责协助项目总经理协调部门内部、本部门与公司其他部门之间及外部相关单位之间的关系。 负责对部门建设和内部项目管理办法、工作流程提出合理化建议。 设计主管岗位职责： 负责按照项目计划深化编制项目各专项设计工作计划。 负责对参与项目工作的其他规划设计部的专业工程师的工作和外聘的设计监理的工作进行组织安排、督促执行，并对工作成果有考评建议权。 在规划设