供应链科学管理案例精选.docVIP

案例1：货迟发了一天? 供给链和物流管理有很多理论和战略。不过，落实下来，却全部是些很具体细节。战略不可少，但真正出色却来自实施，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地实施，让众多没多少教育或经验人也能实施。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够敏感来抓住这类细节，深入探究根源，并采取切实施动。 下面案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽问题实在不少。 案例介绍 有个跨国企业，总部在美国，在世界关键工业地域有分部，比如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不仅要为用户立即提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会造成用户机台停转，损失动辄几十万。该企业零配件贮备是典 型 多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地域有分仓库，在部分关键用户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高，用户对时效性要求高，国际货运全部采取空运。几年来，该企业推行外包战略，整条供给链从仓库到运输到报关、清关，全部由第三方物流企业负责。 最近日本分部发觉，总部从发出配货命令到配货完成待运，原来在二十四小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别地域也发觉类似问题：原本应该已经在飞机上货，现在却常常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费 ，企业航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。假如适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说 财务影响。假定该企业库存周转率为10，这意味着企业保持36天库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天货，总库存即增加2.8%（1除以36）。 假 定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包含仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天代价就是21万美金十二个月。这还不算用户因缺料带来损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周货。那么，整个供给链条总成本就超出百万美金。货迟发一天影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等影响就更大。这些原因一起造成供给链库存居高不下。量化这些影响，有利于引发各方面注意，从而采取切实施动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发觉了一罐子蛆，说是表面现象深究下去，往往会发觉很多问题。这个案例中，问题是几方面： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来指标是当日发配货指令，当日配货完成。不过，因为人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输企业提货前完成 配 货就行。因为不是天天提货，有些职员就搞不准哪天提货，比如想是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。（2）指标没有书面化。 当日配货只是双方达成口头期望，实际中并没有些人统计是否达成这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（You get what you measure）。反之反是：既然没人统计，实施人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。（3）第三方物流管理问题。她们严重依靠于个她人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供给商管理上，就是小供给商步骤能够建立在人基础上，但不能建在个她人上。这说是步骤全部得由人来驱动（听上去和咨询企业们鼓吹无缝 、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕多个个她人来设置。要不，这些人不在了，整个步骤就出问题。 知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流企业天天跑两次报表， 看当日发指令货是否配齐；每七天指标会议上，第三方物流汇报上周表现。这么，配货延迟问题得到了控制。步骤过于依靠个她人问题，首先经过健全指标系统来缓解，其次要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业一个问题：行业竞争猛烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业职员中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。职员中滥用药品、酒精等问题也较多。这些全部直接影响到行业服务水准，也更需要完善步骤、制度来规范。 处理了第三方物流问题，问题还没完：怎样恢复各分部信心？首先是沟通，解释给她们总部所采取行动；其次是用数字说话，展示采取行动以来进步。信心恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部用户。 沃尔玛企业供给链管理分析 　　“让用户满意”是沃尔玛企业首要目标，用户满意是确保未来成功和成长最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持经营理念。为此，沃尔玛为用户提供“高品质服务”和“无条件退款”承诺绝非一句漂亮口号。在美国只要是从沃尔玛购置商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛全部无条件受理退款。沃尔玛每七天全部有对用户期望和反应调查，管理人员依据 计算机信息搜集信息，和经过直接调查搜集到用户期望即时更新商品组合，组织采购，改善商品陈列造访，营造舒适购物