(完整版)工程项目成功的标准.docVIP

1 工程项目成功的标准 (1) 、提交的最终可交付成果应能够满足预定的使用要求，能经济、安全、高效率地运行，并提供完备 的运行条件。 (2 、在预算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。 (3) 、在预定的时 间内按计划、有秩序、顺利地完成项目的建设，没有发生事故或其他损失，达到预定的项目总目标。 (4) 、项目相关者都感到满 意。 (5) 、与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受。 (6) 、工程项目具有可持续发展的能力和前景。 2、项目经理地位及作用 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目 经理是决定一个项目成败的关键人物。 项目经理是项目实施的最高领导者、 组织者、责任者， 在项目管理中起到决定性的作用。 成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的 主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。最终给企业创造效益。 作用： 1）作为业主的代理人提供专业化的服务。 2）在合同双方之间其协调平衡作用。 素质： 1）具有使命感和很高的社会责任感。 2）具有职业精神。 3）创新精神，用于决策。 4）为人诚信可靠，讲究信用。 5） 能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守。 6) 具有团队精神， 7）洁身自好，不与他人产生利益关系。 能力： 1、成熟的判断能力，思维能力和逻辑判断能力。 2、具有很强的沟通能力，激励能力。 3、较强的组织管理能力与冲 突管理能力。 4、一定的工程技术技能。 5、较强的语言表达能力。 6、综合能力。 3 、 进度拖延的赶工措施 ------ 主要可分为 1 、工期及相关计划的失误。 2 、环境条件的变化。 3 、实施管理过程中的失误。 4 、 其他原因 措施： 1. 增加资源投入。 2. 重新分配资源，重新进行劳动组合。 3. 减少工作量。 4. 提高劳动效率。 5. 将 任务转移（分包，委托） 。6. 改变任务间的逻辑关系。 7. 修改实施方案。 4、 沟通方式 ：正式沟通 ：通过正式的组织过程来实现，有固定的方式方法和过程，大家一致认可的规则，具有法律效力。方 式：项目手册、各种书面文件、协调会议、工作检查、其他沟通方法（指挥系统、建议制度） 非正式沟通 ：没有自觉的共同目标的一些共同活动。 非正式沟通的主要方式 ------ 1. 通过聊天喝茶等传播小道 消息，了解信息，沟通感情。 2. 在正式沟通的向前后和过程中，在重大问题的处理和解决过程中进行非正式磋商。 3. 到现场进行非正式的巡查和观察，与各种人接触、座谈、旁听会议，直接了解情况，直接获取项目中大的软信息，谅解项 目团队成员的工作情况和状态。 4. 通过大量的非正式横向交叉沟通，加速信息的流通，促进成员间相互了解 5、 范围管理： 为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果所必须完成的工作的组合，及项目的行为系统范围。 项目范围 管理： 现代项目管理的基础工作，项目管理知识体系中九大知识体系之一 。目的： 确定项目范围，定义计划这些活动、确 保在项目范围内进行实施和管理工作，完成所有工作。 、确保项目的各项活动满足项目范围定义的要求。 过程 ：1、项目总 目标，环境和制约条件分析决定项目的总体范围。 2、工程系统范围和结构的确定， 3、项目范围的确定和结构分解工作。 6 、 成本超支的原因及应对措施 ------ 原因 1. 原计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当的采取低价策略，承包商报 价超出预期的最高价，原工作范围定义不正确。 2. 外部原因，上级业主干扰，天气，物价上涨等。 3. 实施管理中 的问题，不适当的控制程序，成本责任不明确等。 4. 工程范围的增加，设计修改，功能和建设目标提高，工作量大幅 增加。 措施 1. 寻找更经济效率更高的技术方案，符合规范而成本较低的原材料。 2. 购买部分产品，不采用完全自 己生产。 3. 重新选择供应商，以降低采购成本。 7 、 风险管理的基本环节 ------1. 风险识别 2. 风险分析（定性、定量） 3. 自己顶风险管理计划 4. 实施中的风险检测与控制 风险管理的主要措施 ------1. 回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目 2. 技术措施，选择有弹性、抗风险能力强的技 术方案，准备多套备选方案等 3. 管理和组织措施，选择得力人员进行风险计划和控制等 4. 保险 5. 要求对方提供担保 6. 风 险准备金 7. 采取合作方式共同承担风险 8. 其他方式 （规避 减缓 转移 滞留） 8 、 唯一性／独特性（项目对象） ；有预定的目标（项目对象的要求、时间、费用） ； 由多个活动构