新规制度如何落地.docVIP

首先，我想和大家探讨一个问题，我们公布制度目标和入口是什么？绝大部分老板回复是“管住职员，职员太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有反抗。职员是弱势群体，通常不敢反抗，但不直接反抗不证实她内心里没有反抗，富士康职员经过跳楼来反抗，而我们大部分职员在背后暗地里和你较量，经过“不实施”来反抗，这么“上有政策，下有对策”就很正常了。那这怪谁?职员是没有错,那是领导水平太差.所以,制度无法落地背后是领导和干部无能. ? ?试想一下,假如制度目标和入口是为了帮助职员成长,让职员工作更出色,让职员利益得到愈加好保障,那效果会怎么样呢?大家不会忠于任何人,但会永远忠于自己利益.所以,制度落地关键前提是教育,培训和宣导,让职员明白给自己带来利益。古人讲好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育和学习要放在第一位.而我们大多数人经营团体,是把制度放在第一位,最终得到结果就是”不实施”、”制度流产”等等. ? ?制度实施其实并不难,难是我们很多领导和干部不知道怎样使用制度管理: ?一、制度出台前。 ??? 首先，我们必需取得一个共识，那就是，规章制度目标和入口是“职员利益最大化”，也就是出台任何制度目标不是管住职员，而是帮助职员做愈加好，帮助职员更出色。这点很关键，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才能够愈加好往前走，不然就不谈什么实施了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，实施者也就是我们职员,有多少程度参与？领导者和实施者有多少互动？这个过程做越扎实，实施起来就会越顺畅。在取得了大家同意和支持后，制度实施就自然不是问题了。而不是一些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到，制度出台后要宣导，要做教育培训，不停强化，要让大家熟悉制度内容，这是制度实施关键前提。既然您认为这个制度很关键，那么就要加大培训宣导力度。假如你不宣导，不培训，职员就有理由推断这个制度不关键，既然不关键，那我干嘛要实施呢？ ? ?二、制度实施中。 ??? 制度实施中，要坚持标准，堵住好“破窗”是关键，什么是“破窗”？举个例子，假如一排窗户，有一个破了，假如不采取方法，久而久之就会出现一大堆破窗。所以，一旦有些人违反规章制度，没有些人去纠偏，给对应处理和回应，那么就是在激励大家继续这么做。所以，这个时候立即实施就显得很关键，不管这个人是谁，也不管是落后分子还是优异代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大“破窗”往往就是企业老板本人，即不停破坏自己制订制度，或纵容这么破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程企业老板做咨询顾问时，记得她有一位很得力干部违规将企业材料弄坏了，在相关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，她又不是有意”。这么下去，怎样实施？这么企业怎么会有实施力？甚至还有老板自己带头破怀规则，这么案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声呼叫严禁赌博？老板天天全部在播不良种子，最终结出来果自然就会“中毒”。这么恶性循环就会造成情况越来越糟糕，这么企业怎样会有实施力？ ??? 另外，当我们领导在公布指令后，一定要和职员进行确定。比如，您让职员“三点整到四楼“，职员回复“YES”,但往往我们收获到结果是，职员“四点整抵达三楼”。造成这么原因是因为领导没有和职员进行有效确定，领导公布指令后，假如要求职员把指令复述一遍，结果会完全不一样。这就是领导者“免责”，道理很简单。领导者假如能有效免责，职员就会百分百负担责任。记得有位管理大师讲过，管理上问题，70%是因为沟通不到位而造成成。所以，上下级沟通确定很有利于实施落地。 ? ?三、?? 制度实施后。 ???? 制度实施后要进行质询，笔者强烈提议领导者和实施者必需阶段性（比如每个月一次）质询，质询过程我们会了解到职员实施情况,哪些地方还能够做愈加好,哪些地方是制度本身问题.所以,领导者常常到实施者现场去体验一下，倾听大家声音，感受大家工作环境，这么就很利于很多规章制度改善和优化，日本企业提出“现场管理”，即现地、现物、现认也就是这个道理。 ?以上是制度实施部分基础原理和方法，真正实施落地，关键在于企业文化和企业内部建立一套实施运行管控模式，使各项管理进入步骤化、标准化、规范化。这也就是腾翼达多年来在市场一线总结出来一套不依靠于能人“实施力盈利模式”，在后期篇幅里，将会继续和大家分享。 ?一、事前要定义结果和责任。 首先是定义结果，也就是是当制订一个规则和机制时，必需要明确目标和标准：我们要什么，要做到什么程度，怎样去实现。比如，某服装制造厂要定义一个洗水步骤，做法其实很简单，我们把以往洗水步骤重新来一个梳理，列出和目标和标准之间种种差距，然后寻求实现差距路径。