（金融保险）银行战略合作的典范.pdf

（金融保险）银行战略合作 的典范 银行战略合作的典范 ——中国建设银行和美国银行战略合作纪实 2005 年 6 月，建设银行和美国银行签订投资协议的同时， 签署了战略协助协议，同年 9 月战略协助正式启动。4 年多 来，双方完全遵守和实施了当初的协议 ，成为国有银行对外资 开放的经典案例。 截至目前，建设银行和美国银行累计完成 41 个协助型项 目、31 个咨询型项目、233 个经验分享项目，美国银行有超 过 1550名专家参加了战略协助。开展了 5 期共 43 名中层管 理人员赴美跟岗培训，近 3900 名员工接受了由美国银行专家 提供的各类培训。 经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进 技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是 引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为 中心”理念落实；仍是学习美国银行“以数据为基础的管理”， 推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化 管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、壹致化的做 法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行 运营管理理念正逐步转化为建行的日常运营管理行动。 （壹）个人客户服务得到极大改善，客户满意度快速提 升 改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求， 是中国银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售 和服务能力，实现个人银行业务快速发展，是建行战略转型 和发展的关键举措。在战略协助执行之初，建行就把个人银 行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势 的业务。双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、 理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、 服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客 户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务， 客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞 争力大幅提升。 普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型” 转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售 网点壹代转型，网点产品日均销售提高64.8%客户平均等候 时间下降40％，等候时间低于 10 分钟的占比达到 71％，有 效缓解了客户“排长队”问题。 理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变， 满足了VIP 客户专业化、差别化的服务需求。2009 年底建行 有 1200 家网点实现了二代转型，VIP 客户服务时间占比提高 31% ，产品销售业绩增长14% 。配备网点大堂经理1.5 万人， 理财师 3 万人，在国内银行中均名列第壹。 财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系， 实现了对客户快速响应和精准营销。2009 年建行共有 109 家 财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经理 服务高端客户的时间占比提高了 39% ，财富中心客户经理人 均签约客户增长 200% ，签约客户AUM 余额月均增长 42% 。 个人贷款中心实现了壹体化的客户服务，满足了个人客 户办理贷款程序和时间要求，有利于在防范风险的同时提高 客户满意度。改进后的个人贷款中心人均生产能力提高 71.4 ％。 2009 年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查 得分 93.5 分，较上年提高 2.1 分，明显高于其他大银行；个 人客户满意度为 63.9% ，比同业当期平均水平高3.6 个百分 点，比2007 年提高 6.3 个百分点；对公客户总体满意度为 88.5% ，比2007 年提高 0.5 个百分点。 （二）瞄准世界壹流目标，提高电子银行渠道的便利性 作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值壹方面在于 大幅度延伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提 高客户满意度；另壹方面在于降低银行运营成本，提高银行 的运营效益。更高标准，更大力度发展电子银行业务，全力 赶超国内先进同业，交易额未来三年增长 200% ，是建行发展 战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先 支持的重点业务领域。 建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电 子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提 升了 9% 。网上银行仍建立了外部监测系统，显著优化了网银 系统稳定性事件的响应效率。目前，从95533 接到客户问题 报告到将该问题录入