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标杆管理理论 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、 分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心 是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这 实际上是模仿创新的过程。 目录  1 简介  2 要素  3 分类  4 标杆管理的实施步骤  5 实施标杆管理的基本要求  6 标杆管理的作用与影响  7 标杆管理的局限性及其突破方向  8 案例分析  9 模仿中创新：标杆管理实操 1 简介 编辑 　　标杆管理法由美国施乐公司于 1979 年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持 企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联 盟一起并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。 　　实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得 的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话 “ 以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可 以知兴替；以人为鉴，可以明得失” 。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失 找差距，而后才能进步。 　　标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的 实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开 发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM 等这些名 企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也 通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 2 要素 　　标杆管理的要素 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 　　1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 　　2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准 管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 　　3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以 谋求提高的领域。 3 分类 　　标杆管理的分类 根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。 1 、内部标杆管理 　　标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。 由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外 通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易 找到最佳实践，很难实现创新性突破。 2、竞争性标杆管理 　　标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临 的市场机会相当 竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进 行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接 竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料 从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。 3 、非竞争性标杆管理 　　标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存 在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作 困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原 因而造成资料收集成本增大。 4 、功能性标杆管理 　　标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存 在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴 双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔 随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关