人力资源管理：绩效管理.ppt

建设性反馈金点子1 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子2 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） STOP 停！ 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 接受反馈 认识同理心 同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 1）同理心并非等同于同情心。 2）同理心不是天生的，是可以培养的。3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。 同理心训练 站在对方的角度 能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确辩识对方情绪 能正确解读对方说话的含义 深层同理心 体验生活 设身处地的倾听 善意地去想别人 聆听 据研究,人际沟通有: 10%靠语言表达 30%取决于语调和声音 60%靠肢体语言 倾听 听的层次 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反 应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 四种绩效考核结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 * ?素质模型与任职资格系统 ?考核标准系统 ?经营计划系统 绩效评估 ?薪酬激励系统 ?员工发展系统 输入 产出 绩效管理模型 ?反馈与改进系统 考核后怎么办——考核结果的应用 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （1）奖惩兑现 ——组织信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训 * 步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制； 步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”； 步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划； * 要点： 考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数； 管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩； 年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出. 考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。 让员工把注意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力 薪酬 固定工资 绩效奖金/ 长期激励 表彰 升降职 机会 种类 制订依据 职位与年资 个人绩效 部门绩效 公司绩效 绩效排名 绩效排名和工作需要 固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报 浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金 按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同 用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑 根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降 解释 其他 绩效排名 以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励 薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善 影响公