房地产行业标杆企业的绩效管理体系介绍.pptVIP

* * * 附 录：行业企业绩效考核体系比较 万科 龙湖 华润 a)万科：绩效考核模式演进(1) 扩张前 扩张初期 扩张中期 目前-- 项目运作为主 职责+计划考核为主 管控模式 考核方式 操作管控 总部与下属公司博弈，绩效考核较混乱 关键点操作型管控 充分授权 采用BSC+业务计划 强调人才培养 战略运营型管控 统一考核模式 以BSC为主 基于战略调整指标 区域公司总经理 城市公司总经理 员工 年度考核 季度考核 管理层述职 + 不做季度考核 专业评价 经营目标完成 + 年终KPI考核（BSC） 五项基准指标 + 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核 部门经理 管理能力 + 部门KPI考核（BSC） 行为指标 + 季度考核(70%)+资质考核(30%) 一般管理人员 管理能力 + 计划目标 行为指标 + 行为指标 + 计划目标 季度考核(70%)+资质考核(30%) 季度考核(70%)+资质考核(30%) 万科绩效体系考核总体框架 学习与成长 内部流程 客户 财务 知识准备度 知识管理体系建设 经验教训转化 产品库、案例库 标杆学习 组织准备度 决策体系 两个平台 基于战略合作的架构调整 人员准备度 员工资质模型的建立 外部猎人 系统化的培训体系 聚焦客户价值 产品品质 地产服务品牌 卓越绩效体系 风险防范体系 工程质量保证 提升运营效率 客户导向品类选择 全面家居 标准化 项目运营策划 战略合作资源整合 产品线整合、专业报建 规模扩张、持续增长 精细运营 产品竞争 整合运作 提升市场占有率 战略四个层面 战略目标 万科KPI考核：建立战略地图 * 万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标 财务 顾客 运营 学习成长 特点： 1）效率优先——占用集团资源、运营周转 2）人才成长——优才培养 * 集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解 a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1) 区域公司 年度考核框架 区域管理层述职 + KPI考核（BSC） 指标维度 考核指标 计算方法 评分方法 权重（%） 财务（25%） 销售回款 回款口径的销售额 基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重 净利润 本年度调整后的考核净利润 占用总资源回报率 调整后的考核净利润/平均占用总资源 营运资本周转率 营运资本周转率 =销售回款÷(平均存货＋平均应收款-平均应付款-平均预收账款) 20 土地储备周转期 年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积 x≥3，5分；3x≥2.5，4分；2.5x≥2，3分；2x≥1.5，2分；1.5x≥1，1分；x1，0分 5 客户 （25%） 客户忠诚度标准分 客户忠诚度标准分考核得分 客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分 15 客户推荐购买意向得分 客户推荐购买意向考核得分 客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分 10 内部运营 （30%） 项目运营能力 基于项目运营管理办法 15 工程管理质量 以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标 工程管理质量考核分按照线性计算得分 8 物业管理质量 用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分 7 学习成长 （20%） 人力投入产出 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0） 10 关键人员价值流失率 当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/ 本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资 考核得分按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布 5 优才成长指数 （优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优才人员总数 5 指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养 城市公司 年度考核框架 区域专业部门评价 业务计划或管理目标完成情况 + 五项基准指标 + 基础指标 计算方法 评分说明 净利润 本年度调整后的考核净利润 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为两分。 集团资源回报率 调整后的考核净利润/平均占用集团资源（含区域） 与集团平均数相比，平均为P ≥2p或集团前三名为5分，≥1.5p或集团前六为4分；≥p为3分；≥0.6P为2分；≥0.3p为1分；＜0.3p为0分 销售收入 按签约口径计算 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为2分。 客户满意度 问卷调查数据 打分标准：集团平均数p，≥1.2p或集团前三名为5分，≥1.1p或集团前六名为4分；≥p为3分；≥0.9P为两分；≥0.8p为1分；＜0.8p或集团后三名为0分 员工满意度 问卷调查数据 打