标杆房企营销模式分析解读.doc

XX眼中的XXX：南京XXX营销模式解读 据悉，在2013年上半年刚过的时候，XXX已经展现出冲击千亿的苗头。到国庆节期间，业内广泛传出XXX认购额已接近千亿的消息。而作为“大佬”的XX，对此反应非常迅速和敏感。届时在XX的内部学习平台上，涌现出大量的关于XXX业绩爆发及成功原因的解读。本资料就诞生于那个阶段。 一、XXX企业运营研究 1.集团布局 2008年开始全国布局，进入城市超过100个，2011年正式进军海外市场。两个特点： （1）XXX布局城市主要以中部、北部省份三四线城市；发达城市远郊、都市圈为主，如南京周边。 （2）马来西亚市场上市项目XXX·金海湾自2013年8月开盘以来，实现认购93.8亿。 2.运营分析 （1）XXX在2008年后销售额保持稳定增长，同时因其低价跑量战略选择，销售面积增长率高于XX，价格远低于XX。 ①2008年以后，销售额年均增长率约43%，略低于XX的48%；②2008年XXX全国性布局初步完成后，销售面积大幅提升，提升速度高于XX；③XXX销售均价随着其布局战略选择，2009年价格大幅度下降。2010年，XXX逐步转变市场“注重吸纳优质的土地进行储备”，价格稳步提升。 （2）XXX整体ROE高于XX，财务相对保守，整体周转率在XX大范围推广精装后，开始优于XX。 （3）XXX管理费率和营销费率都远高于XX，但毛利率高于XX，保证其净利率，开发成本控制优于XX。毛利率高于XX，保证了其在营销费用和管理费用较高的条件下的净利润实现。 3.成本之道：低土地成本+全产业链布局+大规模复制 （1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地。整体布局避开一二线市场，选择的土地大多在车行距离城市中心半小时以内的郊区和三四线城市；项目面积大，占地都在千亩以上，建筑面积过百万平方米项目30个（2012年XXX118个项目的总建筑面积8223.8万㎡，单项目平均建面69.7万㎡，其中总建面超过100万㎡的项目有30个）。 （2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠。2011-2012年，XXX土地成本上升，但其土地成本依然控制在占售价的9%-10%，（2011年楼面均价556元/㎡，销售均价5630元/㎡；2012年楼面均价635元/㎡，销售均价6497元/㎡） （3）XXX业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本。在产业布局上，XXX产业涵盖了上游的建材，施工，下游的物业、家具家电、装修等，在供应链上全产业布局以缩减房地产开发成本；随着房地产规模的扩张，其相关产业公司也得到十足发展，如旗下“鸿业管桩”已成为行业内前三甲企业，“腾越建筑”成为最大民营建筑工程企业。 （4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制成本。 ①工作前置：在“准地块”提前规划、设计，待项目获批后便马上进行施工建设。从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8-10个月。 ②规模复制：同一时间段，XXX项目均为同一批次产品，及大提升了设计、施工、销售的效率，而且通过规模经营降低成本。 ③项目复制：强调大公共景观营造，忽略细节化的组团景观设计；物业采取高低搭配，定制化的物业形态定位。 ④垂直一体化：全面覆盖设计，施工，绿化，装修，部分建材，物业服务，酒店经营每个环节，很少外包，获取价值链每一环节利润，借此实现低成本和快速开发。 ⑤集中采购：建立强势集中采购体系，逐渐削减向单一供应商采购总额比例。 另外，据悉：XXX集团要求，在拿到土地使用权后一周内开工，立即进行50%以上土地面积的开发。 （5）集团-区域公司-项目公司，集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。  XXX区域营销管理部、采购部、造价合约部、人力资源部、财务部、市政配套部（隶属工程技术部）采用矩阵管理模式，实行区域与集团总部对应职能部门双重考核。 区域公司组织架构 公司管控模式 （6）典型项目开发成本对比，XXX土地和工程成本控制优，净利润高于XX。XXX通过其低廉的土地成本和全产业链布局控制工程成本，以XXX·凤凰城为例，土地成本仅占售价的4.5%，主体建安成本1670元/㎡，相当于XX同类产品的78%。 XXX、XX项目开发成本对比 4.XXX模式总结 （1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地； （2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠； （3）XXX业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本； （4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制