知名房企战略采购标准化策略.doc

XX战略采购标准化 ?对于开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义的是，战略采购间接导致的企业经营规范化以及产品设计标准化将打造出房地产开发企业的长期核心竞争优势。XX在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多。本文将针对XX战略采购组织架构、战略采购核心流程等方面进行详细介绍。 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。XX将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，XX均设置了采购部门，但其分工有所不同（如图一）。XX将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 图一：XX集团-区域-分公司的采购责权分工 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点 XX战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率，这是XX多年累积下来的经验，对其他客户很有借鉴意义。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此XX规定进行评标必须不少于11人参与， 其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。 (3)在评估阶段，对供应商评估的维度需要从公司最关注的方面入手，例如XX很关注供方工作配合程度，所以基本评估维度都围绕这方面进行。通过加强过程评估，从评估中找到供方需要改进的问题，督促供方改进，以谋求共同发展。 2.技术制定标准流程 (1)制定技术标准的目的：实现集团部品技术标准的统一，形成电子标准库，实现资源共享；规范采购部品的技术要求，保证采购部品的质量；为采购招标提供技术支持，提高采购招标工作效率；整合编制资源，提高标准编制效率。 (2)组织架构设计 a.在组织架构设计上，集团成立部品技术标准委员会，负责集团部品标准的规划，审核，审批，颁布和推广，下设工作组： b.各区域及单列公司（3+2）分别成立部品技术标准编审工作小组，负责标准的编制，审核及执行。 3.供应商管理流程 战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议，并且合作在一定时间、一定范围内具有排它性质的供应商。战略供应商的选择应该非常慎重，既要考虑到开发商的实力以及在行业中的领先地位，以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。 与此同时，在选择供应商上，XX建立了供应商量化评估评级管理体系，包括过程评估、年度评估和后评估。每个季度，所有的项目部都会给合作伙伴进行评分，合作结束以后会有一个结果来综合评定，以促进合作伙伴的优胜劣汰，提升彼此竞争力。 三、招标过程中评标的方式和要点 XX在前期明确采购产品及对潜在合约伙伴进行考察之后，即可进入到实际的招标执行阶段，而这其中的评标就作为对甄选优质供应商最重要的一环，这方面XX在也有自己一套标准做法，而且颇具特色。总体分为“技术商务评标-价格评标-综合得分评标”三个阶段： (1)技术与商务评标，分别对供方技术、服务方式等进行评分，最后再将两者汇总出平均分，但商务标不包含对供方报价的考虑因素，更多是从供方提供的服务以及合作模式进行打分，主要体现对供方在产品品质和服务两方面的评价。 (2)价格评标，主要将供方的报价单独进行评分，价格满意度得分按以下方法计算： 价格指数最低的公司价格满意度得分=最高的技术及商务综合得分 价格指数最高的公司价格满意度得分=最低的技术及商务综合得分 其他价格满意度得分