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战略薪酬管理：理论与实务 第 6 章 调薪与激励政策 孙利虎 博士 学习目标 1 ．薪酬调整的思路及方法 2 ．绩效、能力、岗位调薪的主要思想 3 ．激励在薪酬中的运用 4 ．绩效调薪的设计 5. 波特劳勒激励模型 薪酬普调 绩效调薪 能力调薪 绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基础 工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一个 考核周期内的工资水平。 岗位调薪是指由于员工的工作岗位变动所引起的 薪酬调整。 调整方式主要有最低工资标准调整、薪酬普涨、 以及薪酬普降。 薪酬调整包括： 岗位调薪 能力调薪是指根据员工的任职资格评定等级对其基 础工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一次 任职资格等级调整前的工资水平 A 类 B 类 C 类 D 类 市 场 因 素 调 薪 绩 效 因 素 调 薪 晋 升 因 素 调 薪 能 力 因 素 调 薪 年度调薪类别 E 类 工 龄 因 素 调 薪 第一步 第二步 第三步 第四步 ? 收集调薪相关资讯 ? 拟制调薪建议报告 ? 调薪沟通 ? HR 部制作调薪建议并派发 至各部门 企业年度调薪步骤 绩效调薪考虑因素 ? 绩效调薪的周期 ? 绩效调薪的前提 ? 绩效调薪的设计 任职资格评价是对大岗人员 的一次能力评价，是员工实 能力与岗位要求标准的一次 对应过程，其目的是确定企 业现有人员在整个人力资源 中的等级，为薪酬做准备。 能力调薪 - 任职资格 岗位调薪 岗位调薪，一般来讲，当员工从较低职级岗位调整 到较高职级的岗位时，转正后若原薪酬水平低于较 高职级的起薪薪级，则升至较高职级的起薪薪级水 平，若原薪酬水平高于较高职级的起薪薪档水平， 则本着就高不就低的原则，转正后套入最接近目前 薪酬水平薪级的上一级。 薪酬激励 ? 激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜 在的能力充分地发挥出来。 ? 薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积 极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促 进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力 也能得到很好的提升，实现自我价值 薪酬激励理论 ? 马斯洛需求层次理论 ? 双因素理论 ? 弗鲁姆期望理论 ? 波特劳勒综合激励模型 自我实现 发挥潜能，实现目标 自尊与被尊重、被承认 群体交往、获得情感 人身、财产安全，工作 稳定，有经济保障 衣食住行 尊重 归属 安全 生理 马斯洛需求层次理论 薪酬管理对策 激励理论：马斯洛需求层次论 主要观点 关于绩效奖励的推论 行动指南 ò 人们是受到内在需要激 励的。 ò 人的需求是由一个从最 基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱、 自我实现）的有序等级 链构成的。 ò 在低层次需求满足的情 况下，高层次需求就变 得富有激励性。 ò 需求得不到满足时，人 们会受到挫折。 J 基本薪酬必须确定在足 够高的水平上，以确保 员工获得满足基本生活 需要的经济来源。 J 风险性薪酬计划可能不 具有激励性，因为它限 制了员工满足个人低层 次需要的能力。 J 成功分享计划具有激励 性，因为它们在某种意 义上是在帮助员工实现 高层次的需要。 4 如果按绩效付酬的薪 酬体系损害了员工满 足日常生活需要的能 力，则其不具有激励 性。 4 奖励工资具有激励性， 这是因为它与成就、 认可、或者称赞等联 系在一起的。 保健因素 （ 外在因素、与环境 有关 ） 激励因素 （内在因素、与工作 有关） · 公司的政策与管理 · 技术监督系统 · 上下左右的人事关系 · 工作环境或条件 · 薪金 · 个人的生活 · 职务、地位 · 工作的安全感 · 工作上的成就感 · 工作中得到认可和赞赏 · 工作本身的挑战性和兴 趣 · 工作职务上的责任感 · 工作的发展前途 · 个人成长、晋升的机会 双因素理论 （ 1 ）内容 有 无 (2) 结论 不激励 无不满 激励 不满意 保健 因素 激励 因素 有 无 (3) 管理对策： 将工作重点放在激励因素上 ◆安排工作尽量照顾员工爱好与特长 ◆增加工作的挑战性 ◆科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素 激励理论：赫兹伯格双因素论 主要观点 关于绩效奖励的推论 行动指南 ò 员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因 素和激励因素。 ò 保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等 联系在一起的。 ò 激励因素，比如认可、 晋升、成就等会激励绩 效产生。 J 基本薪酬必须确定在足够高 的水平上，以确保员工获得 满足保健需要的经济来源， 但它不会激励绩效产生。 J 绩效是通过报酬获得的超出 满足基本需要之上的那部分 带来的。 J 绩效奖励富有激励性，因为 它与满足员工在认可、愉悦、 成就等方面的需要联系在一 起。 J 人际氛围、责任、工作类型、