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7是转变观念，落实措施，坚决打赢蓝天保卫战 * * 8是创新工作方法，提高工作质量和管控效果 * * 各位领导、同志们！2019年集团公司安全生产风险与压力有增不减，各级安全质量管理人员责任巨大，希望大家在新的一年，要进一步提高认识，认清形势，强化责任落实，推动管监分离，强化履职监管，从源头抓起，规范管理秩序，提升自控能力，扎实有效推进全面安全质量管理责任的落实，确保集团公司年度安全生产起步平稳。谢谢大家！ * * 2.系统分管领导带队检查：集团公司系统分管领导坚持履行安全质量监管职责，落实领导带队检查制度，全年带队检查19次，并组建调研组对安全质量管理问题突出的项目开展调研帮扶活动。 * * 3.专项检查：集团公司全年对大连地铁5号线专项检查1次，对呼和地铁1号线专项检查2次，对青岛地铁8号线专项检查2次。 * * 4.季度检查：集团公司2018年定期开展季度检查4次，2018年安全质量检查共下发检查记录或通报34份，发现并处理安全质量隐患322项，部分项目问题多发，四季度安全质量状况均有所改观，检查发现问题数量减少，无触碰“红线”事件，重大隐患得到整改，但是主要问题整改并不彻底。 * * 5.各单位安全质量隐患通报：全年隐患除D类项目外共计304项，其中，山东公司隐患数量67项，隐患在三、四季度呈突变式增长的现象 * * 北方公司隐患数量109项，前三季度呈增长趋势发展，四季度有所好转 * * 中原公司隐患数量71项，隐患数量波动此起彼伏 * * 东北公司隐患数量23项，隐患数量波动较异常，三季度增速过快。 * * 大连地铁项目公司隐患数量37项，隐患数量基本呈可控下降趋势 * * 从集团公司年度隐患数量折线图中也可看出，隐患集中发生在三季度的情况较明显，但隐患比例总体可控且呈降低趋势。 * * 6.考核与问责：集团公司全年共进行4次季度业绩考核和信誉考核评比， 1次年度综合考核评比，对安全质量问题突出的单位进行扣分处理，全年3次对施工主体单位进行信誉评价为C的降级处理，涉及两家三级公司；通报表扬所属单位9次、施工主体单位项目部7次、优秀安质管理人员25人；现场要求停工整改的工点6个，通报批评总包部7次、施工主体单位项目部3次，约谈施工主体单位2次，涉及4个工程局；集团所属各单位全年共发放安全质量奖励基金729.1万元，开具罚款1753.12万元，因履约不到位更换施工单位项目部经理6人、总工程师4人、安全总监5人。 * * 7.存在问题的原因分析： （1）部分领导安全质量意识不强。对安全质量工作重视不够，缺乏支持力度，甚至对安质人员有压制行为。把安全质量工作视为单纯的成本支出，无视减少工程返工、事故赔偿、业主投诉等所创造的收益和品牌效益。存在让被监督方给监督人员打分评价的现象，更有甚者安质人员检查没有车辆，要靠骑共享单车进行。 * * （2）“管”“监”不分，问责不明。“三个必须”落实不到位，“四大系统”责任分不清、落不下、压不实；安全质量专职人员常常成为外部和上级检查发现的安质环保问题的责任承担者，成为主要领导的防火墙，而无视管理过程中的过失和责任人。 * * （3）制度执行力自上而下衰减。上级安全质量管理文件或制度办法仅有安质专职人员学习，相关管理人员、工程技术人员不关心、不学习、不接手；跟班作业、班前讲话等制度不落实，弄虚作假，应付检查。 * * （4）安全专职机构及人员结构不健全。安全总监没有单设，由分管生产副职或总工程师兼任安全总监，形成“同体监督”和自监的局面；总包部专职人员助勤的多、待遇低、缺乏归属感、稳定感、获得感，工作积极性受挫；项目部安全管理人员有能力的不愿意做，多以实习生为主，发现问题和处置问题的能力不足。 * * （5）项目部管理力量薄弱。参加答辩的人员（经理、总工、总监）和到项目部负责的主要人员不配套，履约较差，存在资格较浅，人员、人数不足等作业配置不到位现象；甚至现场存在严重的以包代管，制度、责任、过程控制难以落实到作业面，现场问题整改不到位，屡改屡犯严重问题。 * * （6）缺乏奖励机制，只罚不奖，难以调动积极性。风险抵押金制度尚不能全面落实；安全质量取得成绩也无法实施正向激励，干了得罪人的事，却得不到内部认可和基本的支持。 * * （7）方案审核不严，措施没有针对性。专项施工方案、安全技术交底书编写、专家论证、技术负责人审核程序不完善，不按规定由施工单位组织专家论证会议，施工单位技术负责人委托项目部进行审核，导致安全专项方案、安全技术交底编制内容脱离实际，没有针对性、指导性、操作性。 * * * 第五个方面是2019年工作设想。2019年，集团公司在建项目多处于施工冲刺阶段，个别项目工期提前，将进入试运营期，新中标项目又涉足到高铁、棚改和水利等新行业新领域，风险源类别增多，安全形势异常严峻