浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬计划的启示.docxVIP

【论文关健词】薪酬战略 ; 薪酬模式 ; 启示 【论文摘要】文章回顾和分析了华为技术有限公司 ( 以下简称“华为” ) 在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快 速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设 计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视 ! 华为公司从一个注册资金仅有 2 万元的小公司发展到现在销售额 220 亿元、利润 30 亿元的电子百强企业， 10 年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连 世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司 CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司， 1988 年由几名技术成员集资 2 万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的 满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户 提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多 个国家，以及 31 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 ( 一) 华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变， ( 参见《华为的人力资源管理》 ) ，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段 : 、1988 年到 1996 年: 企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主 导作用 该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门， 最年轻的高级工程师 19 岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第 7 天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金 流压力。大约在 1990 年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在 2002 年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。 、 1997 年到 2002 年 : 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略 1997 年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、 GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相 比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约 3000 人。 此时华为主要是采用“压力 +补助 +加班费 +奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为 : 员工薪酬 =基本工资 +股票 +福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届 生 :2000 年华为本科起薪 4000，硕士 5000; 社会招聘进人公司 3 个月左右有一次加薪， 200 到 3000 不等”。这个水平比深圳一般公司高出 15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。 华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精 神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以 1 元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。 华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性