施工项目成本控制的对策.docxVIP

关于施工项目成本控制的对策分析 摘要：施工企业是靠工程施工获取利润来维持生存和发展的， 因此，抓好每一个工 程施工项目的成本控制和管理，以获取利润最大化就显得至关重要。 关键词：施工项目；成本；过程控制；经济效益 一、施工企业对项目经理部成本控制 施工企业主要是靠工程施工获取利润来维持生存和发展的，因此，抓好每一 个工程施工项目的成本控制和管理， 以获取利润最大化就显得至关重要。 本人 认为主要应从以下几点进行控制和管理。 其一，科学合理地配备项目经理部，选配好项目经理是搞好整个工程施工项 目在施工期间成本控制与管理的基础。 其二，企业在中标某项工程施工项目后，应编制合理的责任成本，作为施工 企业和项目经理部进行施工项目成本控制的目标。 编制责任成本应充分考虑不 同工程项目所处地域环境、市场等因素，进行科学测算和分析，除基本的成本 费用外，应给现场施工留有一定的利润空间和不可预见的费用， 使项目经理部 具有一定的抗风险能力，应避免那种只按工程类型提取一定比例的费用后作为 责任成本的办法，因为即使是同一类型的项目，由于受市场竞争的影响，或者 受不同地域、不同行业的影响，企业在投标报价时所采取的策略不同等， 其利 润空间均不相同，有的甚至相差很大，这样如果把各个项目的利润指标笼统地 用一个百分比来体现是极不合理的。 其三，由企业与项目经理部签定目标任务书或经济责任书，明确规定成本、 质量、工期、安全等控制目标和奖惩办法以及控制措施。 以充分调动项目经理 部人员的主观能动性和工作积极性， 强化施工过程中的成本控制和管理， 最终 实现企业的既定目标 其四，施工企业应避免出现那种“以包代管”的趋向，应加强对项目经理部 事前、事中、事后的监督、考核和管理。目前，有的企业采取大宗材料集体采 购制、会计委派制和在项目经理的选拔任用上引入竞争机制等也收到了一定的 成效。 二、项目经理部成本控制 对一个工程施工项目来说，施工期间的成本一般占整个项目成本的 90%—95% 以上。因此，将施工期间的成本控制作为整个项目成本控制的重点是至关重要 的。本人认为，项目经理部在施工期间进行成本控制应主要从以下几个方面入 手。 第一，根据设计文件、合同内容和企业下达的责任成本计划书，编制详细的 施工成本计划书，对每一个分部分项工程项目乃至每一道工序需要投入的人 力、物资、 机械资源消耗进行认真细致地分析计算， 与企业下达的责任成本进 行对照，就会发现，有的项目或工序费用有节余， 而有的项目或工序费用偏低。 这样，就需要将各个分部分项工程项目的施工费用进行适当调整， 并考虑一定 的降低率， 以此作为施工期间成本控制的目标和基础， 使项目经理部在下达施 工任务和安排劳力、 机械和材料使用时做到有的放矢， 从而达到施工成本控制 的目的。 第二，将人工、材料、机械消耗的成本控制作为项目施工成本控制的重点。 人工费控制是目前施工企业普遍认为比较难的一个问题， 人工费支出超定额、 超预算，这主要是受整个建筑市场规模增速加快，人工工资逐年提高造成的， 这些应本着工日总额、 工资总额不超成本计划的原则， 根据不同施工阶段和不 同施工工序的特点，可以采用计件、计量、工资包干等多种工资形式，达到控 制人工费支出的目的， 同时， 也可以结合工程所处的地域环境和实际情况， 考 虑从偏远地区雇佣劳力，从而达到降低人工费支出的目的。 材料成本控制是整个项目成本控制的一个重点。因为根据测算，材料消耗一 般占项目成本的 70%以上，在确保施工质量的前提下，控制材料消耗就为整个 成本控制奠定了基础。 再则，项目工程材料消耗的控制既有很大的潜力， 同时 也存在着很大的风险， 对材料采购、 运输、现场保管及其使用过程进行有效控 制，效益显而易见；相反，如果失去控制，将给整个项目成本控制带来严重后 果。材料成本控制可以采用定额控制、指标控制、计量控制、保管控制等相结 合的办法， 环环相扣，科学灵活地运用；同时注重材料采购的价差控制，采购 过程中，在坚持保证材料规格和质量的前提下，货比三家，价比三家，努力降 低材料采购成本。 机械消耗成本的控制主要是要编制好施工方案，合理调配和正确使用机械设 备，减少设备的闲滞和损坏， 提高设备利用率， 从而降低机械设备消耗的成本 支出。 第三，加强质量、工期、安全管理，控制施工项目成本支出。 在工程施工过程中，建立健全质量管理组织，强化施工质量管理，避免因质 量缺陷和质量事故而造成返工和工期延误， 将质量成本控制在合理范围内， 从 而达到整个项目成本控制的目的。 相反，有的个别施工单位和项目经理部不注 重质量管理， 甚至在工程施工中 “偷工减料”，造成工程缺陷和发生质量事故， 从而造成工程大规模返工， 甚至不能按期交工验收， 既加大了成本支出， 又影 响了企业的形象