北大纵横—国投中鲁果汁—打印汇报－719李玉松.pptVIP

国投中鲁内部管理诊断分析及总部组织结构设计报告 薪酬设计 2.1高管薪酬体系 薪酬水平和结构 计算方法 考核办法 薪酬水平和结构 董事长总经理：设计年薪42万 固定18万＋效益年薪24万＋超额激励部分 副总、董秘、财务负责人：设计年薪22万 固定每月1万＋绩效工资总额10万＋超额激励部分 固定部分按月发放，效益年薪、绩效工资、超额激励部分计算方法见下页 效益年薪计算 董事长效益核定系数 = 个人经营业绩系数×70%+个人履行职责考核系数×30% 总经理效益核定系数 = 个人经营业绩系数×80%+个人履行职责考核系数×20% 副总层绩效工资核定系数 = 个人经营业绩系数×50%+个人履行职责考核系数×50% 当核定系数大于或等于1以后核发全额效益年薪和绩效工资。核定系数小于1时按比例发放。 超额激励部分 董事长总经理的超额激励部分＝个人经营业绩系数－1）2×（实际完成净利润－净利润目标值）。 副总层的超额激励部分 ＝（个人经营业绩系数－1）2×（实际完成净利润－净利润目标值）/4。 这里选取的系数是个人经营业绩系数而不是效益核定系数，即超额激励部分只与经营业绩挂钩；与个人履行职责考核情况无关。 深入探讨－如何使得利润目标值设定更合理 超额激励＝（个人经营业绩系数－1）2×Y 方案一： 超额激励＝（个人经营业绩系数－1）2×（实际利润－利润目标值） 这样必然导致经营层设定较低的经营目标。 方案二： 超额激励＝（个人经营业绩系数－1）2×（利润目标值）/N 为了鼓励经营层设定具有挑战性的目标，N和利润目标值成反比； 演变成： 方案三： 超额激励＝（个人经营业绩系数－1）2×（利润目标值）/（C/利润目标值）＝（个人经营业绩系数－1）2×（利润目标值）2 /C C是常数，取值数值和董事会期望的利润目标值相当；每年可以通过调节C来改变超额激励公式。 考核体系－经营业绩指标 考核体系（续）－定性考核关系 其他 延期支付 风险抵押金 规范职务消费 2.2董监事津贴办法 采用固定津贴的形式： 独立董事50000/年 非执行董事35000/年 监事20000/年 组织设计 组织方案设计必须符合国投中鲁的特点 国投中鲁的特点是：地域虽然广阔，但业务较为单一。下属分子公司定位在质量和成本控制，公司总部职能部门模块化，需要加强对分子公司的管理控制。 组织设计的基本原则： 职能划分清楚，支持战略，方便流程，职责划分清晰 可执行性，考虑流畅过渡、人员匹配 考虑尽量精简 国投中鲁组织设计需要考虑的因素： 1，强调战略研究、决策高效和科学 2，加强营销和市场研究分析 3，强化生产管理，贴合实际 4，上市公司的需要，强化财务分析，符合上市公司要求 5，规范管理，强化董事会的作用 设计中必须探讨两个问题： 市场营销专题讨论 生产管理专题讨论 国投中鲁组织设计基本思想 一、短期内，本着“矫枉必须过正”的思想，从设计上就必须强化总部职能部门的权责，因此更多的是考虑对总部职能部门权责的加强而不是职能部门之间的相互约束；如把财务管理集中在财务部、市场营销、销售管理集中在市场部；生产管理集中在生产部、采购管理集中在采购部。 二、对职能部门的管理和约束通过董事会相关专业委员会进行，包括战略投资决策委员会、监察审计委员会等。 三、强化董事会权限、董事会下设立决策委员会和执行委员会，董事会办公室设立相关小组，作为相应委员会的办事机构。 §组织结构设计 市场营销部门专题研究 市场营销工作的重要意义：对国投中鲁果汁而言，由于果汁的销售，而且主要是出口，具有极强的波动性，类似“期货”行为，市场信息收集、分析、决策的及时性和准确性对企业经营业绩至关重要。 市场部的工作包括：市场信息收集、分析、决策；开拓市场、营销渠道、品牌建设；销售、客户关系管理等。 需要重点研究的内容包括销售管理和市场分析、营销等工作。 市场分析需要统一，需要收集、分析市场信息、生产信息、竞争者信息甚至天气、航运、外汇波动等信息； 销售需要统一管理，规范整个公司体系及销售代理机构的销售行为； 营销需要统一管理，需要统一的品牌形象。 市场专题研究关注点一：市场和营销 市场专题研究关注点二：运输 方案一： 市场部统一陆运和海运 方案二： 生产部负责陆运和海运 方案三： 市场部负责海运、生产部负责陆运；青岛办事处由市场部管理 分析：以上三个方案各有其优劣点，市场部的工作需要和海关等 外事单位打交道比较多，适合负责海运，且作为市场部应当全面了 解储运情况；但市场部目前能力较弱、对分子公司的协调能力不够 强。 生产管理专题研究：生产管理相关部门设置探讨 生产管理对中鲁有着重要的意义 生产管理包括：生产计划制订、过程监督和考核；原料、辅料的采购、收购；设备设施的采购、更新、维修；陆