中小企业人力资源管理 绩效管理评估方法 绩效考核技术与应用.pptVIP

知识要求 品质 主导型 行为 主导型 效果 主导型 采用特征效标 考评员工的潜质为主 着眼于“他这个人怎么样” 考评操作性及其信度和效度较差 涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质 采用行为性效标 重点考量员工的工作方式和工作行为 着眼于“他干了什么”“他如何去干的” 考评的标准较容易确定，操作性较强 适合于对管理性、事务性工作进行考评 采用结果性效标 以考评员工或组织工作效果为主 着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品” 考评操作性及其信度和效度较差 具体操作性生产员工，不适合事务性工作人员 效标 着眼点 操作性 适用性 * 能力要求 一、排列法 亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。 由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性。 不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 * 缺点 评定标准模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端。 * 能力要求 二、选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。 选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名， 接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名， 依次类推，最终将所有员工按照优秀的先后顺序全部排列完毕。 * 能力要求 三、成对比较法 成对比较法亦称配对比较法，两两比较法。 首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加 考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序； 依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如表4-2所示。 能力要求 * 注： 用表纵列上员工与横行员工对比，以横行的员工作为对比的基础，如果比本员工（例如A员工）优，划上正号“+”，如果比本员工差着，划上负号“-”。本表是以横行的员工作为对比的基础，如果以纵列的员工作为对比的基础，所得出的结果正好相反。 能力要求 * 缺点：费时费力，不适合于员工数量多 * 能力要求 四、强制分布法 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。 强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分可根据需要确定， 例如：10%,20%,40%,20%,10%。或，5%，20%，50%，20%，5%。 采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系 * 通用的活力曲线 五级：A-B-C-D-E 优秀—良好—合格—需改进—差 四级：A-B-C-D 杰出—良好—正常—需改进 三级：A-B-C 优秀—正常—需改进 考核级别的划分 韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升 A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO） 缺点 难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠 信息 * 第二单元 行为导向型客观考评法 【学习目标】 通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤。 【能力要求】 一、关键事件法 二、行为锚