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某公司管理分析报告  报告背景 友邦在中国经过了若干年的苦心经营后,已逐渐在市场竞 争中露出强劲发展势头,在开业地区给平安造成了相当的 竞争压力 这份报告的主要信息来自友邦在广东的机构。我们的重点 在于揭示推动友邦发展的关键因素以及这些因素是如何协 调运作的 本报告旨在通过友邦成功之道为平安探索专业经营之路, 供领导参考  友邦在广东的业务现状 7月 8月 9月持证人力 广州:平安1886250910585125 友邦2803150722794618 平安1567172115132196 深圳 友邦1064141110052118 我们以较迟开业的两个机构深圳、佛山来看一下友邦的发展速度 深圳友邦:99年开业,当年业绩146万,2000年新契约2300万,2001年 新契约突破6000万,今年截止9月新契约已达8310万,全年有望突破1.2 亿 佛山友邦:99年开业,2000年新契约3058万,2001年新契约5900万, 2002年全年有望突破7500万  主要结论 友邦的成功之道 T成功的外勤管理冶合伙经营、利益协调 公司较好地协调好各层级之间的利益,并建立外勤队伍专业经营的观念 T卓越的战略执行能力:战略执行的系统能力 友邦的成功不是由于某一策略或某一制度的成功,而在于它能根据战略 系统地规划、整合公司的各项政策,同时对公司既定战略能一贯坚持 T战略投资和财务管控的良好平衡 T强大的品牌,专业的形象,良好的市场美誉度  我们用一个形象的比喻来分析友邦成功的原因  建设高楼 友邦的寿险经营 中资公司对比 坚持自己的经营之道 尚未形成自己长期坚持 依精心设计的图纸施工 (无论何地,对手如何 的经营之道 对业务员素质要求 过 用好料 大量低质业务员 培训乏力 程 精心培训 打好地基 理顺组织关系,前期前期对队伍经营中若干问 主管的养成 题的忽视,留下隐患 每层楼都保证质量 稳健经营 过分注重扩张 结果/坚固的高楼 旦超越对手,对手 很难反超  第一部分友邦的管理特色 外勤经营 ■营销管理 ■制度和文化 第二部分友邦成功因紊分析  外勤经营—外勤管理的特点 友邦外勤管理最重要的特点是建立上级主管与下级主管之间“合伙经营的 理念和关系,(我们以营业部经理与主任为例进行说明) 外勤管理特点 友邦某部经理的观点 营业部经理与主任之间没有强制的 “主任是他自己小组的 管理线,部经理(即使总监)管理 der,自己是老板。当然如 的只是直辖组员;但组织利益依然 果他寻求我的帮助,我自然会 存在。 予以支持。 主任高度独立,部经理和主任之间 如果要形象地描绘部经理和 是合作的关系。 主任之间的关系,我觉得是我 部经理更多地是通过个人魅力和自 们是合伙做生意的关系 己的领导能力影响主任们。 这是友邦外勤管理最重要的特点,是其外勤队伍组织建设的基本理念和制度。而 友邦对优秀主管的培养、使其具备充分的管理能力,是这一制度成功的关键。  外勤经营——晋升、考核的特点与平安相比) 业务员晋升业务主任需有一年以上年资(业绩特 较长 别优秀者也需要有8个月年资) 业务主任晋升襄理需任职主任一年以上。 主任维持考 业务员的维持考核期和平安一样,但主任的维持 核期较长 考核期为6个月(平安为3个月)。 考核标准 对各层级业务员和主任的考核标准均较低。比如 较低 平安正式业务员的考核标准为3个月FYC2400,6 件;友邦正式业务员的考核标准为3个月FYC1500 3件 对主任的考核同样宽松  外勤经营——晋升、考核的特点(对于队伍发展的影响) 友邦的这些晋升、考核的特点对于队伍的发展有着相当的影响 ◇由于晋升期较长,晋升的主任基础较扎实,行业的认同、客户的积累、技 能的养成等各方面均有了良好的沉淀,为今后的组织发展打下了良好的基 ◆由于考核期较长,考核标准较低,晋升的主任和经理们很少发生降级,因 而不会发生在职级上起起落落的现象,而我们知道晋升后再降级的业务员无 论在心态上还是在意愿上均会受到严重打击。友邦的基本法的这些规定能够 在一定程度上保护业务员晋升的积极性,激发他们增员的意愿 ◆由于短期考核压力不大,各级主管们能够集中精力做增员和辅导,从而使 公司的组织得以快速发展 在友邦的经营理念中,业绩不是用考核标准压出来的,业务员是基于自身成长 发展的需要而不是维持考核的需要而进行展业,因而公司的维持考核可以设计 的宽松一些。当然这样的思路与友邦业务员整体素质较高、公司晋升期较长相 吻合。