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中国企业文化面临转型 老子在〈〈道德经》里说的一句话：“天下万物 生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无 形的东西对企业来说就是企业文化。 企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有 思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设 备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄 厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。 建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战 略、基于管理、面向流程、不断创新。 服务战略一一企业文化是白上而下的 企业文化是白上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质 的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时， 不是白上 而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系， 部下建立起的文化 体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。 所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一 个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。 观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放就是观念的变革、观念的开 放。 如果没有观念的改革就没有改革开放。 就像改革开放初期最 重要的一个口号“时间就是金钱”， 原来没有这个口号的时候，还是 这些时间，但是没有创造财富；现在我们把时间看成金钱，与时间赛 跑，财富是必然的结果。美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没 有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。 “时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天 24小时 这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉 拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企业文化首先是观念的改变， 而观念是一把手以战略作为导向的。 基于管理一一观念首先由管理者来实施 企业文化并不是办张报纸就是企业文化， 内部报刊只是企业文化的 一个载体，关键是看载体要传播的内容——一切内容是基于管理， 而 不是很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代 的媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的 主要任务。 观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。 凡是观念的改变都要涉及到整个系统， 这就牵扯到企业文化。作为企 业的CCO（首席文化官），每天看报表是必须的、到现场发现问题也 是必须的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理， 就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人” 的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。 现在很多企业的企业文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬 伤。 面向流程一一套话与空话是没有行动支持的真理 企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员 所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。 有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题 是不去做，所以才叫套话。要让这种套话落实到行动当中，必须让企 业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的， 哪些是背 离企业文化的行为。企业文化要面向流程的观点我在“文化筐”里面 已经做过阐释。 不断创新一一企业文化对企业来说是一把双刃剑 企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息， 不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下 来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。 在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。 日本 在上个世纪七、八十年代发展比较迅速靠的是企业文化， 而现在日本 处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化， 现在的停滞也 是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西， 现在 都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、 所有零部件都是白己干（“肥水不流外人田）等观念和做法，现在都 成了阻碍白己发展的因素。 年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员 工真正提升起来。工人的工资也是靠年限而不是绩效。 在今天的网络 经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；另外，像“肥水不 流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的： 现在要求企业尽 最大可能进行外包，过去企业白己产品的部件都是白己生产， 现在有 的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网 络经济时代的要求。 所以对企业文化来说，企业本身必须是一个很开放的系统， 必须和 外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的 模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起 来。 总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化， 并且把这个观 念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上， 这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管