从展讯案例感悟中国IC设计企业成长的瓶颈.docxVIP

作者：陈大同博士（展讯通信联合创始人、董事和前 CTO 华山资本投资公司创始合伙人） 三年前也就是2007年末的IC设计分会年会上，大家讨论寒冬来了以后中国 IC设计产业的 出路问题。当时我讲了四点现象：一是在硅谷及世界其他地区很难或不可能成功的 IC设计 公司，在中国有可能成功；二是中国 IC设计公司经常在开始一两年犯产品定义错误，但以 后有机会改正；三是中国IC设计公司数量多，规模小，生命力强，容易生存，但不易长大； 四是目前遇到了发展瓶颈公司发展到了 1~2亿美元后，就难以突破并且销售额常常不进则 退，珠海炬力和中星微都是如此。 当时展讯刚刚上市，大家都寄望展讯能够打破这个瓶颈， 冲上去。但很不幸的是，话音刚落, 展讯的销售收入就从 2007年Q4高峰时的4,000多万美元一路往下掉到 2009年Q1的不到 1,000万美元，并且大幅亏损，股价也从上市初的 14美元多掉到2008年底不到1美元。从 2009年下半年开始，展讯又开始活过来了， 今年很不错，上半年销售收入达到了 1.2亿美元, 全年应该会超过3亿美元。 从夭时地利人和到危机四伏 从2001年成立，2002年第一颗芯片开发成功， 2003年无线固话模块开始销售， 2004年后 手机市场的收入高速增长，到 2007年上市，展讯前期的发展可以说非常顺利。为什么前期 这么顺利？后来滑坡又是为什么？有什么内部原因和外部原因？ 现在回头来看，展讯初期发展顺利并不是因为我们本事大，而是因为天时、地利、人和。天 时，是因为赶上了半导体设计从欧美向亚洲转移的大潮流，例如 2001年我们的主要对手是 TI、ADI、英飞凌、飞思卡尔、杰尔和 NXP等，但这些竞争对手要么不做了，要么卖掉了 手机芯片业务，现在的竞争对手则是 MTK、MStar、T3G、联芯和博通等；地利，是因为中 国是山寨现象的发源地，特别是山寨手机为我们带来了巨大的市场机遇， MTK和展讯提供 整体解决方案，实际上是山寨手机的联合创始人；人和，是指展讯 初生牛犊不怕虎”，如果 我们当初知道有这么困难的话， 可能心里面就要打退堂鼓了， 当时就是无知者无畏，一批不 怕死的海归带着一帮更加不怕死的本土团队。我们的第一个芯片是打破常规，把模拟基带、 数字基带和电源管理芯片集成在一起， 到目前为止能够这么做的公司并不多， 我们就是胆子 大。 展讯正是凭着这口气冲到上市， 但上市以后再凭这口气就有问题了， 很多内部问题都开始暴 露出来，包括管理混乱、内耗严重、产品质量问题长期存在、产品成本改进缓慢、产品开发 计划受政治内斗左右而频繁改变、 新产品定位不清和营销推广体系混乱、 前后方不通，以及 客户面前放不下架子等。把这些归类一下，主要有三大问题: 一是公司经营受技术导向而不是市场导向。 2004年山寨手机火起来，主要是靠 MP3音乐手 机，展讯的想法是提供高质量的音乐，认为双声道和速率至少达到 128Kbps以上才称得上 高音质，而展讯当时所具有的芯片方案只能提供单声道以及 64kbps的速率，因此赶紧开发 下一代产品。但新一代的芯片还没有开发出来，我们就发现市场上到处是基于 MTK方案的 MP3手机，这些手机全部是单声道的，而且最高速率只有 32kbps,由此可见，客户需要的 并不是技术越好和参数越高的产品。 因为对市场和客户需求的误解，导致我们错失了这次很 好的市场机遇。 二是公司内部管理混乱。举两个例子，一个是公司内部负责 cost down的部门不知道芯片成 本，公司内部只有很少几个人知道，产品负责人甚至连 CEO都不知道，竟然还出现过和客 户谈好价格但回来发现成本做不到的问题。 另一个例子是公司至少有一半以上的项目没完成 就停下来了，不是因为市场问题，而是因为很多政治斗争导致效率非常低，非常打击士气。 三是在客户面前放不下架子。客户对展讯的评价是 小公司的实力，大公司的架子”，后来又 间接得到了华为任正非对我们的评论 这帮海归技术不错，但不懂市场 ”。 转机：人、管理、客户 正是因为这些问题暴露，公司收入迅速下降，从 2007年Q4的4,500万美元下降到2009年 Q1的800万美元，亏损得一塌糊涂。而更加危险的是，当时公司 80%以上的干部从总监到 VP都想辞职。现在回想起来，根本问题是公司究竟是一个封闭还是开放的文化。 2009年2月李力游接任 CEO以后，大力推行开放式文化，做了几件现在看起来很简单的事 情，让公司出现了转机。 首先就是换掉了让内部怨声载道的行政人事总监， 变管人为服务员 工，一下子让很多员工感受到关怀和温暖而决定暂时留下来观望一阵。 其次是权力下放、消 除内斗、狠抓质量指标和全体动员降低产品成本等。 其中一个消除内斗的方法是， 打破部门 框框，集思广益，共同解决问题。2009年我们接了中