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从技术管理角度进行成本控制 成本控制是企业的生命线，贯穿施工管理的全过程，它的重要性不言而喻。 技术管理在满足质量、安全、进度的同时也要以成本控制为中心，来不断优化 管理方法与制度，以达到对成本的控制与管理。 技术管理对成本控制有直接影响的，主要有两方面：一是技术方案、材料 计划等技术准备工作；另一方面是施工阶段对计划的执行与实施。我们可以通 过优化技术管理制度与模式来规范技术方案、材料计划的优化工作；而施工阶 段的执行涵盖工长素质、劳务队伍管理、综合队管理等问题。 目前现场技术管理主要存材料浪费严重，计划执行混乱现象，在说明成本 控制时，以解决此问题为重点分析对象。 技术管理模式： 通过优化管理模式，从源头开始控制，在计划编制时，提高编制的质量与 深度，同时加强对计划的审核。 现阶段，由于缺少有经验的一线施工人员，为了保证技术措施落实到位， 多采用工号技术人员负责制，技术人员主要时间用在现场解决技术问题，白己 制定计划，再实施计划。这样做看似规避了接口，施工管理更流畅，加快了进 度，但实际施工中却因为缺乏检查与监督，各项材料消耗数据统计不清，计划 中的错误被掩盖，产生材料浪费、管理混乱，计划的编制质量得不到提高，施 工中经常发生错误，反而影响工程进度与质量。其次，技术人员负责从计划到 验收阶段的全部工作，过多精力用在现场，不利于专业分工，彳艮难实现计划工 作的深度与精细化。 为了加强成本控制，必须让计划做到精细化。我们可以采取以下技术管理 方式： 新进学生在培训见习期，深入一线工地，学习了解现场情况 见习期满统一由技术部门管理，由有经验的现场技术代表指导，做现场 工作。工作满一年后回技术部门跟有经验人员学习技术准备、计划工作。 所有技术人员由技术部门管理。施工方案、技术交底、材料计划、半成 品加工计划由技术部门完成，通过复核、审核、批准后由采购及加工厂执行。 现场只派技术代表，主要由工长执行施工管理。技术人员与工长建立接 口与交接。 落实奖励与处罚机制。（对材料与半成品加工计划，可以建立成本控制线, 超过部分对主要负责人按比例处罚，节约部分按比例奖励） 有经验的技术人员逐步向公司总部集中，成立投标技术组、研发中心等 技术组织，逐步实现总部技术力量对各项目的支持。 技术人员经过总部断练，熟悉了解各种工程类型的技术计划编制后，有 选择的抽调到项目上，履行一线技术指导作用。 逐步做到公司总部集中绝大部分技术力量，做到所有技术计划、策划集中 制定，项目为施工执行层，只派少量的经验丰富技术人员为现场代表，起现场 问题处理及经验反馈作用。 工长管理： 工长是计划的执行者，有了好的计划还需要能够执行。严格按照计划 执行，将施工现场交给工长，这对工长的能力要求很高。公司现有工长队 伍从人员数量、学历文化及施工经验上均有不足。 加强工长的培训考核，持证上岗，完善工长的技术与管理知识。 严格要求工长按计划执行，工长根据技术方案及进度计划按工号做 细化的施工安排计划。 建立与技术部门的资料交接接口管理与施工问题反馈通道。 工长参与相应施工方案的评审，使其更有可执行性。 劳务队伍管理： 随着劳动力供需关系的改变及成本的上涨，劳务队伍的选择在成本控 制上的重要性更加的凸显。 现阶段国内主要劳务公司工人主体依旧由流动的民工队伍组成，管理 人员、专业技能人员缺乏。要提高计划的执行能力，必须主动加强对劳务 队伍的管理。 要求资质合格，检查劳务队伍是否有足够的安全、质检、技术人员, 进场人员不合格的不能使用。 加强半成品与材料管理。与劳务队伍签订协议，坚决执行领用料制 度，从材料场领料后到施工完成阶段，材料的清点由劳务公司负责。劳务 公司应准备自己的材料需求计划，与技术部门的计划对照互查。 严格按计划执行，与劳务队伍签订进度、质量、安全、成本控制目 标责任。 综合队管理： 目前公司综合队主要负责半成品加工，对成本的控制从材料入手。 综合队按加工计划加工材料，建立领用料台账，与采购部门及劳务 队伍交接半成品材料，必须签字确认，每月核实。 如有修改、补料，需责任部门经理签字，责任落实到人，由成本控 制部门归集成本。 综合队加强效率管理，制定综合加工计划与工程管理部门进度安排 相协调；统筹安排材料加工用料，进行排版。 综合队进行成本核算。