重点项目施工现场管理机构设置现场管理标准体系.docVIP

施工现场管理机构设置和现场管理体系 为了实施本工程施工作业，确保工程按时按质安全地完成，我企业准备组建现场管理部，组建本项目部进驻工程。而且明确分工，明确责任制，“只能成功，不能失败”。 本着确保工程按时按质完工宗旨，现场项目经理部本企业安排含有丰富施工经验建造师担任本项目经理，项目经理部各职能部门和人员按其职责负担经营管理施工、技术、物资供给、安全、质量管理，和地方政府及部门联络工作、汇报情况、处理业务关系，并做出好处理各类事情书面统计，向建设方、向企业汇报，方便采取必需方法，确保工程完成。 同时还明确了现场项目经理部，各职能人员关键职责及任务。后方班子必需全力在人力、财力、物力上做好项目经理部配套工作，立即按现场项目经理部提出要求按时完成多种材料设备提供，不得随意调动现场项目经理部各职能人员，确保本项目标完成。 第一节 现场管理机构 项目管理机构配置：项目经理、项目副经理、项目总工程师、质量管理、材料管理、计划管理、机械管理、文明和安全管理各一名。项目经理为二级建造师。项目部全部些人员全部有多年施工经验。 第二节现场管理体系 为健全质量确保体系和安全生产责任体系，明确各相关工程人员岗位责任，严把工程质量关，合理处理质量和进度、质量和经济效益关系，树立品牌工程意识、确保全部工程达成优质工程，特制订本施工现场管理制度，所包含到相关人员必需严格根据本制度实施。施工队长为施工队责任人；工程项目经理为项目标现场责任人；工程部主管为统管全部项目标责任人。 一、施工现场人员管理 1、开工前工程项目经理和技术支持工程师必需向施工队做好施工资料移交、技术交底工作，施工队长应具体阅读移交全部资料，了解工程范围、进度、质量等要求，组织调配好本身队伍施工人员、施工工具，并对施工人员做好技术交底等工作。制订《现场施工资料交接单》，施工队长签收，资料交接人也要签署。资料不全、不符合资料，施工队长有权拒收；一再不符合要求，交接延误时，施工队长必需书面向工程部主管汇报。 2、开工前施工队长应尽可能依据所得到资料，及早发觉施工图纸、施工文件、施工进度计划中问题，立即向工程项目经理和技术支持工程师提出，由工程项目经理牵头各相关方沟通、协调，以达成一致，如所协调内容超出工程项目经理权限情况，需工程部主管做出协调安排，如不能达成一致，将按原施工图纸、施工文件、施工进度计划实施，全部问题及实施情况形成确定统计。 3、开工前施工队长应有计划在各施工岗位上配置满足施工要求、满足进度要求适宜数量施工人员及施工工具，并将施工各阶段、各单项工程所安排施工人数、单项工程责任人等信息（名单、上岗证、身份证及照片）填表提交给工程项目经理。 4、施工队长天天必需依据项目整体进度计划汇报下一个工作日施工计划供工程项目经理审批。 5、工程部主管依据工程资料清单，负责对内、对外各相关方协调、沟通工作，为各施工工地工程项目经理完成工程实施提供后勤保障。检验、监督、各施工项目标施工进度、施工质量、施工成本情况，监督企业步骤实施情况，审查工程资料完整性。 6、工程部主管按项目进行《项目实施汇报》，每半月一次向总经理书面汇报工程进度分析汇报，每个月一次书面向总经理、财务主管汇报工程费用支出和需求分析汇报。（项目工程进度计划在3周以内每七天汇报一次） 7、现场管理制度由工程项目经理负责落实。工程项目经理必需坚守岗位，明确个人职责，检验、落实各项工作合理性，负责编制施工组织计划，严格推行其对整个工程监督、控制项目标施工进度、施工质量、施工成本责任，推行对各施工相关方协调、沟通职责。严格实施企业步骤，搜集、整理工程资料。有权指派施工队长对整个工程范围内施工工作。因为变更造成施工成本增减，其增加金额在给付施工队工程款中核实。 8、技术支持工程师负责整个工程所包含各系统技术支持工作，并对由现场踏勘结果所产生技术方案、设备材料配置、施工图纸负责。并负责帮助工程项目经理对施工队长进行技术交底。 9、施工队长在各岗位上安排施工人员、责任人员标准上不得变动。如情况特殊，需要变动，必需事先取得工程项目经理同意。如发觉施工队长私自更换施工人员、单项工程责任人，工程项目经理有权要求相关人员继续到岗，如施工人员、单项工程责任人仍不到岗，由此造成工期延误、分项工程验收不合格、工程质量达不到要求等责任后果由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。 二、施工现场人员管理 1、施工队长必需指派专员负责设备、材料、仓库管理和安全管理（仓库、安全管理员暂由工程项目经理兼任），其责任人不得变动。如发觉施工队长私自更换设备材料仓库管理员或安全管理员，由此造成得损失由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。 2、工程项目经理有权更换不合格施工、技术人员。同一人不管任何原因受到三次行政警告，工程项目经理有权要求对其更换，企业