Q公司人力资源管理咨询重点项目.docVIP

? ? ——Q企业人力资源管理咨询项目 关键词：制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业 1、用户基础情况 Q企业是中国著名摩托车制造企业，且在改革开放早期引进日本技术一直引领着中国摩托车发展，企业拥有国家级企业技术中心，在摩托车发动机动力、整车制造及其它动力部品等方面有强大自主研发能力。同时，企业凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇动力部件等产业上也取得优异成绩，现已成为中国外著名汽车企业供给商。 2、提出咨询项目标原因和期望达成目标 伴随市场竞争加剧，尤其是国外同行和中国民营企业在市场拥有率提升，Q企业面临着市场份额缩小压力，加之多年国有企业管理体制弊端，职员主动性和发明性不足、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。 企业认识到只有从提升人力资源管理出发，才能真正提升企业竞争力，面对市场挑战。在这么背景下企业决定开启人力资源管理咨询项目，以经过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益增加。 经过前期调研和诊疗，发觉用户在组织、职位、薪酬、绩效管理体系中关键存在以下问题： 1、组织及管控现实状况及问题 从集团层面上看，部门之间缺乏横向管理和沟通，部门间协调存在问题； 从集团职能部门和子企业层面上，管控力度不足,有部分职能部门和子企业业务关系没有理顺； 从纵向上，权利下放不够，管理层级较多，信息传输过程较慢； Q企业已经初步建立了财务管控模式，集团向其子企业派驻了财务总监，在人员、资金、信息三方面进行管理，并经过预算及每个月经济运行分析方法对财务进行管控； 在人力资源管控方面，Q企业在绩效管理、培训、招聘等方面全部有较为明确权利划分，不过职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。 2、薪酬管理现实状况及问题 缺乏和战略目标相匹配系统、动态薪酬激励体系； 薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政等级来作为参考标准进行发放； 薪酬结构不尽合理，其中变动收入百分比较大，一些岗位甚至达成了100%。这么薪酬结构在特殊情况下即使能够降低企业经营成本，不过会给职员造成不安全感和不稳定感，不利于职员保留和激励； 薪酬内部分配不公平，如集团总部和子企业一样岗位薪酬差异较大。 3、绩效管理现实状况及问题 还未建立统一绩效管理平台，总部、及子企业绩效考评方法完全不一样； 绩效考评指标落实不完全，企业已将关键指标进行层层分解，并落实到各个部门，不过指标没有传输到基层职员，造成在企业日常管理中，工作随意性较大，对基层职员考评标准不明确； 现在绩效考评偏重按职能部门进行纵向考评，没有按步骤横向考评，忽略了各部门考评指标横向关联，使得各部门在协作中扯皮现象严重，研发和销售等关键业务步骤不畅； 绩效考评过程管理不完善，绩效计划制订上下之间缺乏充足沟通，对绩效过程管理重视不够，绩效实施过程中沟通、监督和指导有待加强，对评价结果缺乏沟通和反馈，对职员下一步绩效改善缺乏指导； 现行绩效考评结果过于形式化，仅和绩效工资核发相关且激励力度太小，没有充足应用于人力资源管理其它很多领域比如调整薪酬等级，培训，职位晋升等，企业职员没有归属感，但这些方面往往是企业职员所关注。 针对Q企业行业背景和企业特点，我们利用用户资料研读、行业资料分析、各层级访谈、调研问卷、用户讨论等方法对Q企业职位体系、薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源管理现实状况进行了调研分析，针对Q企业存在问题提出系统处理思绪。 1、组织职位体系 岗位体系作为企业权责体系关键组成部份，关系到组织运行效率，是薪酬体系和绩效管理体系基础。在此次咨询项目标岗位体系梳理，力图使企业岗位设置愈加合理，岗位名称愈加规范，岗位体系和职员发展、薪酬激励和绩效考评之间能相得益彰。而且针对企业存在问题，在组织职位体系梳理和建设时尤其提出两个关键点： 为处理职员职业发展通道、薪酬激励性问题，尤其提出建立发展型岗位体系； 在进行岗位价值评定时，着重表现总部相关部门管控地位，理清总部和子企业之间关系，建立符合企业战略定位和人力资源政策职位价值体系。 2、薪酬管理体系 此次咨询关键在于建立一个符合现代人力资源管理理念薪酬机制，这里薪酬是指职员年度现金收入，而不包含福利。在薪酬管理体系设计时关键有以下三个关键点： 明确企业薪酬策略，进行体系搭建，形成便于落实企业战略意图、便于管控薪酬体系； 建立能够区分出岗位价值不一样薪酬体系，改变以行政等级论英雄付薪观念；建立能够表现职员能力和业绩薪酬体系，改变以资历和身份论长短付薪观念； 打开职员职业和薪酬发展通道，使职员伴伴随企业成长，含有没有限发展空间。 3、绩效管理体系 此次咨询关键在于建立一个符合现代人力资源管理理念绩效管理体系，即战略绩效管理和全方面绩效管理。在进行绩效管理体系设计时关键有以下三个关键点： 经过企业战略目标分解、和横向各部门业务步骤为依据，建立企