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对需求分析和范围界定的认识 摘要：需求分析和范围界定是范围管理的关键部分， 有了活晰的需求分析和范围 界定，才能避免产生争议，让项目顺利进行。本文根据项目实施过程遇到的问题 和解决经验，分析论述了需求分析和范围界定的作用。 关键词：范围管理 需求分析 范围界定 项目的范围管理就是要明确项目中应该做的工作是哪些， 哪些工作不应该包 括在项目内，还有工作要做到什么程度。在整个项目管理中，范围管理的工作要 在项目前期完成。没有定义好范围，项目实施起来就没有方向，没有指导，很容 易让项目人员觉得什么都要做，乂或者是什么都不用做，在实施过程中造成多方 扯皮，互相推诿，严重影响项目的实施进度。 有很多项目在实施过程中，经常有这种经历：当工程出现需要多方配合的多 工序时，因为项目实施前没有界定好，一开始都没人管。而做信息系统的工程总 是项目的最后工序，项目是否完成在信息系统中直接体现，等到项目工期逼近， 而前面工作乂没人处理，在多方沟通都没有结果的情况下，只能不情愿地把前面 工序做完，好让自己的工序可以开工，导致成本超出预算。还有一种情况也比较 常见：在项目实施过程中，客户不断提出新的要求，让施工方疲于应付，感觉客 户在无理取闹，影响互相之间的沟通配合，结果是不但项目的周期拖长，项目成 本增加，还降低了客户的满意度，影响公司信誉。上述对项目不利情况出现的原 因都涉及到范围管理，都是在范围管理方面做得不够，需求分析不足、范围界定 不活造成的后果。因此，做好项目的范围管理，是项目管理的重中之重，是项目 成功的前提。 在前不久，我担任项目经理一职负责完成客户的生产调度决策系统。 该系统 需要对客户的生产数据采集并储存，各数据组合形成不同的数据库。在生产过程 中采集到的实时数据代入相关数据库进行比较， 利用特定的计算方法分析在当前 环境下最优的生产组合,并产生报表供客户管理者参考。管理者在分析结果的指 引下作出正确的判断，让生产效率提高，减少生产中的损耗，从而降低生产成本。 该项目的提出是基于客户管理者在多年生产管理的经验中总结出来的， 同行 业还没有相关的成果可供参考，而且因为客户的生产模式比较独特， 其它行业经 验可借鉴的地方也不多。还有项目中由于需要大量的生产数据和收集客户的有关 生产经验值，客户也需派人员参与项目的实施。因此，该项目前期的工作量最大， 包括项目的主要目标、我方和业主方的工作界定、实施结果的指标量化等等，这 些都要在项目前期确定并形成文字让各方确认后， 才能减少项目中产生纠纷的可 能性，让项目得以顺利地执行下去，这些都届于范围管理的主要内容。 在项目实 际操作中，我运用了范围管理的有关知识，把项目范围界定活楚，使各方在实施 过程中有活晰的指引，加强了相互之间的沟通，避免了扯皮的现象，让项目从启 动到验收结束都非常顺利。 范围管理有五个过程，包括范围管理计划的编制、范围定义、创建工作分解 结构（WBS）、范围确认、范围控制。 项目确定由我负责后，我马上着手编写初步的范围说明书，明确了项目在“可 交付物”层次上需要做的相应工作，也明确了项目及相关产品和服务的特性， 还 有范围控制和验收方法。然后初步制定了项目的管理计划，对项目中主要实施内 容作了大致的分工，规定了项目不同阶段应完成的工作。 上述内容都是在项目合 同的基础上编制，还没涉及到项目的细致分工，组织项目各十系人开会研究，很 快就得到认同，也没耽误太多时间。 接下来对项目进行需求分析、范围界定是项目初期的重点和难点工作。 在信 息系统项目中，存在两个有相互关联、相互影响的范围：产品范围以及项目范围。 产品范围指的是项目承诺交付的产品或者服务所包含的功能， 项目范围指的是为 了完成项目所必须做的工作，如何确定系统范围被称为“需求分析” 。需求是每 个项目的开端，是项目实施的基础。而信息系统项目本身存在项目周期长、 涉及 业务多的特点，项目经常会出现需求不稳定的现象。 如果在需求分析上没有控制 好，需求不明确，范围界定不活，项目范围就会失去可控性，随之而来的就会出 现盲目的现象，事情越做越多，毫无止境，严重影响项目进度和成本，更有可能 导致项目的失败。出现这种情况主要有几个原因： 第一，项目管理者对范围管理的控制认知不足， 没有意识到范围管理的重要 性。有的项目管理者认为合同就等同于项目的需求， 没有对其细化就按照自己对 合同的理解开展工作，有的项目经理因为是技术出身，没意识到自己是项目管理 者的角色，项目开始就埋头于自己喜欢的技术工作，这些导致的结果是显而易见： 因为需求不明确造成项目计划不周， 工作任务分配不均，项目进度时快时慢不受 控制，项目组成员只能凭自己经验各做各的，有的很忙、有的很闲，浪费人力资 源。 第二，项目经理与客户沟通不足。有的项目管理者已经认识到范围管理