重点项目管理标准体系的组成.docVIP

1项目管理体系组成 项目管理体系是指组成项目管理功效各要素集合，项目管理体系能够从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人原因、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。 不过从应用层面，站在企业管理者角度来看，笔者认为，一个较为完整项目管理体系要包含以下5个方面内容： 1、项目管理体制：即定义出从高层到实施层，从一线项目实施部门到后台人、财、物支撑部门，在项目管理活动中任务和职能。 2、项目管理规范：即立项和开启、项目计划、项目实施和监控、项目评定步骤、制度、要求等等。 3、项目考评和绩效考评关系：考评范围、考评形式、考评结果利用。 4、项目管理平台建设：目标和作用。 5、项目管理改善路线：近期目标和长远目标。 唯有定义清楚这五部分内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现可能。? 2 项目管理体制 2.1什么是体制？ 体制这个词汇，关键用于国家机关和机关，特指国家机关，企机关机构设置，隶属关系和权利划分等方面具体体系和组织制度总称。如经济体制则是指具体组织，管理和调整国民经济运行制度，方法，方法总称。 将这个词套用在项目管理体系中，反应了项目管理组织角色划分和对应职责和职能。从上至下，管理项目标基础方法和方法。 具体来说，项目管理体制应该能表现项目管理方针政策、人员组织及其职责、人员培养机制等。 企业通常会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实施项目管理总则，这份文件可能叫《项目管理措施》，《项目管理方针政策》等等。 2.2 不一样项目管理体制 体制关键是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不一样体制，深有体会。 1、? 职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明 确项目经理。全部工作，不管是项目标，还是非项目标工作，全部在一个部门完成。假如有项目，部门经理、甚至更高级领导才真正对项目负责。不过因为她们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板目标是期望变革项目管理体制。因为很有意思，这家企业规模即使不大，项目管理却处于“自治”模式，每个业务部门项目步骤、人员组成方法、考评方法均不一样。名义上有项目经理，不过实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切全部是“部门主任”说了算，而企业层面并没有专职项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。 ??? 不过，职能式最大好处就是职员归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎全部不影响职员收益和地位。 2、? 矩阵式：有企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段工作。项目必得经过多个部门传输才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从协议签署开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个组织架构稍显“极端”企业，但现在很多企业里，项目工作全部需要跨部门合作完成，所以，其项目管理组织大多是矩阵式，只是依据项目经理权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已。 矩阵式管理标志是“项目组员有来自部门经理和项目经理两个领导”。相比职能式，有了很明确项目经理和项目团体。但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了很多协调性工作，搞不好真是会焦头烂额。 前面说过，有企业，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段工作。笔者就曾在这么一家企业组建项目管理部，将项目经理全部集中到这个部门，而且拥有了对全部项目标考评权，建立起经典 强矩阵项目管理组织。确实加强和改善了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间矛盾和冲突也凸显了起来。无数问题和事务被堆积到项目管理部，比如：项目和部门工作孰轻孰重？职员应该由谁来考评？怎样区分项目和非项目工作？ 3、项目式：书本上有很多介绍，但极少见到实例，我所经历过一家咨询企业应该算是吧？ 咨询企业全部是由能力较强顾问组成，顾问不坐班，底薪很低，老板将咨询顾问全部放在所谓“资源池”中，平时管理很松散。有项目来了，先确定项目经理，然后项目经理到“资源池”中挑选团体组员。项目经理顶头上司就是老板，企业纯以项目形式运作，没有项目，再牛咨询顾问也拿不到多少钱。项目标成本得到了控制，也确实比起前两种管理组织运转高效很多。 可是，这么一来，又有新问题产生，职员归属感很差，人员流动率超高。 笔者认为，不管哪种项目管理体制，只要能和企业目前运行体制相辅相成，确保项目标成功，就是好体制。 项目管理规范，能够用一句话来总结，就是一套规矩，实施项目和管理项目必需要遵守规则。 3.1 制订项目管理规范关键点 项目管理规范能够说是多个多样，每家企业全部有自己一套规章和制度，但作为项目管理规范，不管哪种体制框架下，项目标“头、尾、中间实施和变更”全