重点项目管理过程输入工具输出.docVIP

PMP考试套路 知识领域 项目管理过程 套路 2.组织影响和项目生命周期 2.1组织对项目管理影响 1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、二者全部出现一定是矩阵型 4.项目整合管理 4.1制订项目章程 （开启过程组） 新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件——项目章程(首选) 项目章程输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境原因、组织过程资产 产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书(SOW) 商业论证有问题——找提议人 里程碑清单包含关键交付结果 是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析 章程制订完成，下一步——找提议人同意 4.2制订项目管理计划 （计划过程组） 范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么 项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划——综累计划 其它10个程序型计划，告诉我们怎么去做 通常变更只更新实体计划和综累计划，程序型计划不更新 项目管理计划和三大基准计划更新——必需在变更同意后 人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划——和人相关三个计划能够随时更新 不知道怎么变更——找变更管理计划 Kick-off Meeting——开启大会，计划同意以后召开，计划过程组最终一步，形成阶段 团体组员不了解自己职责和角色——RAM矩阵之外能够选开工会 下一步工作、应该参考什么文件——找程序型计划 计划制订完成，下一步——找提议人同意 4.3指导和管理项目工作（实施过程组） 1.指导变更实施 4.4监控项目工作 （监控过程组） 更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准——更新 更改现实以符合原计划：事先、意识到、绩效落后、未发生、估计——预防方法 更改现实以符合原计划：事后、进度落后、成本落后、针对过程——纠正方法 更改现实以符合原计划：事后、可交付结果质量缺点——缺点补救 签发变更请求——书面提交变更请求 4.5实施整体变更控制 （监控过程组） 提交变更申请、分析影响、提交CCB审批、统计变更日志、通知相关干系人、 更新项目管理计划、实施变更、跟踪监控确定变更 谁能提变更——全部些人 新要求、镀金、质量不符合要求(范围变更)、验收不经过、漏项——实施整体变更 组员提出、内部变更——先分析、增值活动才提交申请，非增值变更拒绝 增值活动——过程改善 非增值活动——过程分析 拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新计划——五个不能选变更项 需求遗漏、发觉错误、不符适用户要求、不符累计划、提出新要求通常全部是范围变更 指导变更管理计划：项目管理计划范围管理计划变更管理计划配置管理计划 范围变更首先应看程序型计划，如上条 项目立即完成或已完成，用户提出新需求——首选提议用户另立项目，其次走变更 项目完成、发觉错误、缺点、问题——先走变更步骤再分析，无条件修复、处理 产品不符合要求，缺点——实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段 （收尾过程组） 资金中止——收尾项目 异常终止项目——首先调查提前终止原因，再收尾 确保全完成、验收最终产品、最终结果移交、组织过程资产更新、释放——收尾工作 先结束采购再收尾 依据项目管理计划确定项目是否完成 组织过程资产包含模板（客观）、数据库（客观）、经验教训（主观选择相关） 项目完成——首选更新组织过程资产，其次更新经验教训 改善未来、供未来项目使用——经验教训 企业有过类似项目——组织过程资产 项目完成是指项目计划全部活动全部已完成，可交付结果完成，不包含收尾工作 用户单方面认为有缺点，要先依据范围说明书、质量测量指标确定下 先庆功宴再更新组织过程资产 5.项目范围管理 5.1计划范围管理 （计划过程组） 需求临时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整——滚动式计划、渐进明细 需要更具体信息时——分解 多阶段——需求管理计划(明确各阶段之间关系） 5.2搜集需求 （计划过程组） 跨职能、协调差异——引导式研讨会 匿名、意见不一致、预防偏见——德尔菲 集思广益、搜集大量创意——头脑风暴 创意排序、投票排序——名义小组 大量创意分类、共同属性——亲和图 专题教授——焦点小组 需求明确但不符合要求——需求跟踪矩阵（过程出问题了） 可交付结果不满足要求——需求文件（先明确需求） 5.3定义范围 （计划过程组） 定义范围四工具：教授判定、产品分析、引导式研讨会、备选方案生成 范围说明书六要素：产品范围描述、可交付结果、验收标准、 制约原因、假设条件、除外责任 可交付结果具体描述、范围边界、除外责任——项目范围说明书 5.4创建WBS （计划过程组） 分解、滚动式计划 最底层是工作包，工作包面向可交