联想VS宏基再造与再再造.pdfVIP

联想联想 VS 宏基再造与再再造宏基再造与再再造 联想联想 宏基再造与再再造宏基再造与再再造 在整个华人的 IT 世界里，联想和宏是两面旗帜。在成为旗帜之后， 两家公司都需要面对同样的问题，那就是如何寻找下一代的旗手人 选，也就是所谓接班人问题，这不仅是人事上的权力交割，从某种意 义上说也是企业战略转变的契机，换帅如换刀。尤其是在公司治理普 遍弱于人格领导的华人公司世界里，这个问题解决的好坏与否，甚至 关系到企业的兴衰成败，联想与宏概莫能外。 打江山的第一代领导人都可以称得上是功德圆满。 到达一个顶峰之后，联想和宏都需要再上一个台阶，也需要变得 更年轻，更有活力，更国际化。这显然是一个自我扬弃的过程，50 多岁的柳传志和施振荣可能都明白这样的道理，这些moreandmore 的 问题需要新人来解决，于是确定接班人也就成为解决企业下一步战略 规划的最佳时机。这其实是一个相当复杂的问题，有人事，有业务， 有战略，并非每个人都能解决完满。 以华人的智慧解决华人的问题，柳传志做到了垂拱而治，但是施 振荣却一波三折。这个曾经创造出台湾资讯业 25%产值的宏，在进入 所谓的 “后施振荣”时代后就一直风波不断。 很难讲这里面有多少人事的原因。在汉语的语汇中，人事含义相 当复杂，以至于无法找出一个与其意义完全相称的英语单词。而在经 过了三次再造后，施振荣这样说：“我总是相信，一个经营者应该尽 力而为，也要安排接班、圆满功成身退，我也相信人与人相处应该互 信，社会应该少一点对立、多一点宽容。” 比宏晚一些面对这些问题的联想也比宏解决的好，不过或许是因 为联想的历史毕竟要短于宏，所以宏的问题也许联想或是其他华人企 业都要面对。 分家 2000 年 5 月，联想分家，成立联想电脑和神州数码，杨元庆和 郭为两位少帅走马上任，柳传志则以董事局主席的大家长身份坐镇幕 后。外界对此评价颇高，认为柳传志以分家的形式拆分联想不仅重新 厘清了联想未来的走势，而且也避免了兄弟争宠而带来的内耗和不 安。杨元庆挂帅的子公司以原 “联想电脑公司”为主体，主要负责网 络接入端产品和信息产品，以及网络信息和内容服务。 郭为领军的子公司以原 “联想科技发展公司”为主，成立 “联想 神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及 为客户提供全面的系统集成方案。 几乎是出于同样的考虑，1998 年宏也完成了自己的重组，分成 5 个次集团 (宏电、宏科、明电、宏国际和半导体)，施振荣表示，这样 做的目的就是为了接班。两家公司重组后的结果虽然数量有别，但从 本质上说，宏和联想的架构是相当神似的。比如联想电脑与宏电脑集 团(宏电集团)都是从事原来的硬件主业。而宏科集团和神州数码则专 攻渠道。 虽然 2000 年联想大手笔投资的 FM365 没有独立出来，而是隶属 于联想电脑，但是 FM365 曾被认为是联想在互联网时代的转型产物， 其战略地位可比肩于宏网。 但这样的分家仍然是表面化的，或者说只是第一步。整个宏集团 的组织架构仍然令人眼花缭乱，五大次集团各自衍生出许多子公司和 转投资公司，据说连施振荣本人都不清楚宏集团下到底有多少子公 司。而更麻烦的是，由一只 “母鸡”孵化出的 “小鸡”和“小小鸡” 不可避免地出现业务重叠，内耗导致伤亡惨重，早夭者比比皆是。 同样的问题也出现在联想，多年来联想的业务部门也一直有交叉 的情况，尽管在决定分家时，柳传志也在郭杨的未来业务界定和动了 不少的心思，但多年来的积习并非短时间内可以解决。虽然媒体一直 盼望的郭杨之争并未表面化，但是这样的隐患恐怕还将在一定时间内 存在。 宏隐患在 2000 年年底爆发，在经过 3 月的峰值后，宏股票一路 走低，到了 12 月底，宏该财年的亏损达到了 1360 万美元，股票的跌 幅达到 87%，而同期台湾主要股票的综合指数只降低了 43%。 其中宏电集团的问题最为突出。实际上，宏电在税后赢利上创下 了成立 24 年来的最高峰，但是宏电的本业并不赚钱，而是依靠转投 资赢利。在 80 多亿新台币的利润中，只有 13 亿来自本业，台湾分析 师的意见是，“对于一个生产型企业来说，业外收入不可能成为企业 成长的动力，何况业外收入本身还有许多泡沫呢？” 施振荣总结原因，拆分后结构不对、资源分配不等。比如宏电， 自有品牌和代工不应该在一起，而宏科的资源太少、舞台太小，网络 事业又遭逢不景气，所以整个布局就发生问题。 一位