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公司管理整改方案 篇一：公司管理改进方案 公司管理改进方案 员工缺乏积极性和创造性 ，奖励措施苛刻而且力度不大。 员工只知道完成上级领导安排的工作 ，而且不结合实际运用现有的条件创造出更大的效益 。奖励措施只是单纯的以节约金额来评价 ，评定苛刻而且力度不大。 应该扩大奖励的范围和宽度 ，让每个员工觉得自己是有价值的是有能力的 ，并且可以得到奖励的。 现场员工工作效率极其低下 。 现场员工思想就是今天把手头的活干完了就好 了，如果做完了还是有新的活 ，还不如慢慢做 ，做一会休息一会 ，这导致整个现场的效率都很低 。可以采取半计件式的薪资方式 ，在完成自己手头或今天的任务之后的部分可以采取多劳多得的薪资 体系。 以产量算绩效 ，现场主管遇到难做的推诿或不做，现场材料浪费 。 现在现场采取产量的算绩效 ，主管当然是更愿意做好做的和单位时间量大的 ，而不愿意做难做或量小的，从而导致以各种理由推脱或互相推诿 。为了追求产量而不顾材料的浪费 ，浪费的材料也以各种理由向计划申请补料或让工艺更改取数 ，并 没有真正意义上的提高效率 ，而是本末倒置 ，因小失大 。对现场主管进行培训 ，提高主管素质 ，提高主管节约意识，严肃严格处理 ，不包庇不袒护 。完善惩罚与奖励制度 。 公司岗位分工不明确 ，安排工作不明确 ，责任分担不明确 。 岗位与工作模糊不清 ，甚至协助的岗位承担着主导的工作，一个工作关联着多个岗位 ，导致责任分担不明确，工作互相推诿 。协助岗位却承担主要岗位的责任。团队合作能力下降 ，打击员工积极性 。明确岗位分工 ，合理安排工作 ，责任分担明确 。 绩效考核不合理 ，不公平。绩效与薪资不符 。薪酬方式单一 ，缺乏激励性 。 绩效考核太过于空泛，绩效与薪资的关系并不大 ，绩效高的和绩效低薪资相差不大 。并不是做的越多得到的越多，而只是根据领导喜好决定绩效 。绩效考 核也没有一个梯度 ，薪资涨幅不大且没有设置一个时间调整薪资 。 落实绩效考核 ，提高薪资。扩大奖励的范围 ，设置薪资梯度。定岗定职的同时也可以同岗不同薪 。设定一个调整薪资的时间以及岗位薪资定级 。 缺乏对员工职业生涯规划 。 只是根据现有岗位来安排员工的工作 ，而不是根据员工的能力来划分工作范围 。对于员工的升职或提薪没有一个方案 ，使员工盲目工作 ，没有积极性 。根据员工能力定岗定职 ，设置升职或提薪方案 。篇二：公司管理提升整改方案 公司管理提升整改方案 按照国资委 《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见 》和集团公司的统一安排部署 ，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位 ，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作 。为切实落实各项改进措施 ，实现管理提升目标 ，根据前期制定的管理提升工作方案 ，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案 。一、管理诊断情况概述 公司以各专业系统为单元 ，对人力资源管理优化 、 节能减排管理 、设备管理、生产组织管理 、工艺管 理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析 和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案 ， 明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶 颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值 、责任部门。以“对标挖潜 ，降本增效 ”活动为载体 ，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢 、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、 技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标 ，建立了公司能力提升指标体系。 针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈 ，组织各专业系统和相关基层单位对口人员 ，深入开展自查自纠和管理诊断工作 ，深入分析原因 ，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告 。在深入调查、充分论证的基础上 ，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施 ，分别制定了重点问题整改工作方案 ，明确了整改措施 、整改工作目标 、整改工作计划及整改措施落实部门及责任 。二、整改方案 公司主要以各专业管理系统为单元 ，分别制定、实施整改方案 ，实现专项管理提升 。（一）生产组织管理方面 重点问题 ：生产流程时间长 ，合同兑现率较低 。主要原因 ：公司每月自产钢成材在 14000 吨以上，且大部分为 cr 不锈钢、工模具、特种不锈钢 及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格 ，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库 。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材 ，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查 、判定、包装入库 ；大部分为给下工序开坯 ，坯料也需要缓冷 、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品 ，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序 ，加上军工产品的