施工行业——母子公司管控：铺就盈利之道.docxVIP

编者按：低赢利，低利润，低效运行，施工行业成了名副其实的“鸡肋”。依靠 什么提升利润？依靠什么打造核心竞争力？依靠什么生存发展？依靠什么变大 变强，唯有管控！ 母子公司管控：铺就企业盈利之道 文/白万钢 我国经济持续高速的发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了 许多大型施工集团。但是，面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场，国内很 多施工集团正在面临低盈利的尴尬局面：与其它行业相比较，施工行业利润率远 低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国施工行业的总产值以 20% -30%勺速度增长，而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，施工企业产 值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势 集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。 以上市公司为例，国内大多数上 市公司所届的行业毛利率一般在 18咖上，净利率一般在9恕上，而施工行业板 块的毛利率从2003年?2005年一直只在11知右徘徊，三年的净利率分别为 2.68%、1.39%^ 1.67%, 2005年的净利率比2003年下降30% 还不及全社会平 均水平的20%根据华彩对17家上市公司的分析显示，业绩略有增加的仅有 4 家，下降的则有10家，其中有3家亏损。施工行业成了名副其实的“鸡肋”。 经过多年的跟踪研究，华彩咨询发现了导致施工企业集团“产值高盈利低” 的尴尬局面的深层次原因，并找到了从母子公司管控的角度提升施工企业集团利 润的有效途径。具体来说，破解大型施工集团上述“产值大盈利小”难题的关键 是必须打造科学、合理且符合实际情况的母子公司管控体系。唯有如此，才能让 施工企业集团利润水池随着产值升高真正“涨”起来。 “产值高盈利低”原因探究 施工行业集中度低，施工企业集团规模偏小，数量偏少 。根据统计资料，我 国施工一级企业占总量的5.6%,大大超过发达国家一级企业 0.1%-0.5%的比例。 说明大型施工集团规模偏小，数量偏少。这一方面造成行业中，只有少数企业可 以实现规模经济，大量企业则陷于过度、同质竞争。更为重要的是，施工企业集 团要发展，要更多地创造价值，关键是资质、技术、人才、品牌等核心资源的共 享及在集团层面实现高效的招投标管理， 项目管理、工程管理等可复制管理机制 的推广。不能实现集团化，关键资源的共享与管理机制的复制， 这两个深度利润 挖掘机制无从发挥作用，施工企业利润从根本上受到制约。 部分施工企业集团总部缺乏核心能力，无法对项目提供高附加值支持和服 务，导致项目管控机制分权过度，利润重心下移。项目是维系施工集团生存的特 殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。 还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报， 对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策， 使本届于集团的利 润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。 施工企业集团这种利润重心下移的现状本质上是一种“基于事实”的选择结 果，缺乏系统设计。在这种模式中，集团本质上并不能为项目提供更多支撑，更 多价值，利润也当然不会向集团倾斜。如果集团能在市场开拓、项目投标、原材 料集中采购、项目管理、工程技术等领域，给与项目部（或项目公司）更多的支 持，做到给项目、给技术、给材料、给管理，有效贯通施工行业所有核心价值点， 那么利润必然向施工集团转移。 部分施工企业集团过分依赖挂靠承包，集团缺乏在各项目问进行整合、协 同。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实， 一些施工集团利用政策的空档， 纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能 力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。 更为重要的是，施工企业集团 缺乏在各项目问的整合，集团资源日趋分散，且不能形成一个逐步积累独特资源 的机制，导致集团核心能力迟迟未能建立，从基础上制约了施工企业集团利润的 增值。 母子公司管控体系缺位，项目稽核及监督困难。由于集团母子公司管控制度 不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故， 客观上造成了施工集 团对管控体系设计和运行上的因难。 一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包 盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”， 而项目 其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来 “吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。 不仅如此，一些挂靠承包 者还为企业埋下了一颗定时炸弹， 他们千方白计向企业套取现金，恶意拖欠人工 费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。 因此，母子公司管控体系的缺位给施工企业集团利润带来了两方面的负面影响， 其一是管控不力带来的巨大收益漏洞，其二是管控不力导致的