绩效管理工具研发(V3.0).pptVIP

——绩效管理咨询工具研发——; 目 录;KPI的基本介绍 KPI指标类型与设计 KPI指标的权重设计 KPI考评标准的制定;KPI的定义及特点;KPI设计的原则;KPI优点与不足;关键指标;方案细化;KPI绩效评估矩阵;KPI关键绩效指标库;KPI的基本介绍 KPI指标类型与设计 KPI权重设计 KPI考评标准的制定 ; 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具。 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； ——可控性问题；;财务指标与非财务???标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标、工作计划类指标 ;财务指标与非财务指标;定量指标与定性指标;短周期指标与长周期指标;业绩指标与行为指标;纵横分解KPI指标制定体系;FAST工具-价值树;FAST工具-价值树;价值树 操作的步骤 ;FAST工具-关键成功因素分析法; 关键成功因素法主要包含以下几个步骤： 1.确定企业或MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素； 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，并进行评分提炼5-10个关键成功因素。 5.从关键成功因素中提炼出各层级的关键绩效指标 　　关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。 　　行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。 ;;PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法;;;治病的鱼骨图; 鱼骨图分析案例（一）; 不同职位等级人员的指标设计; 不同职位等级人员的指标设计;越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI6-10个 每个KPI必须设定衡量标准 KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 ; KPI指标的筛选与调整 ; KPI指标的检验测试; KPI指标的有效性测试;;KPI绩效指标的平衡性测试;KPI绩效指标的相关性测试;KPI的基本介绍 KPI指标类型与设计 KPI权重设计 KPI考评标准的制定 ; 权重是综合评价中的一个重要的指标体系, 合理地分配权重是量化评估的关键。因此, 权重的构成是否合理, 直接影响到评估的科学性。确定权重的方法有很多, 如专家咨询法、平均值法、评分法、层次分析法、秩和比法、相关系数法、主成分分析法和因子分析法。;; 平均值法;;评分法;KPI的基本介绍 KPI指标类型与设计 KPI权重设计 KPI考评标准的制定 ;KPI标准值的确定方法; 目 录;目标管理法介绍 目标管理的实施流程 案例分析与工作表单 ; 目标管理法的介绍; 1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标 管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主 张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管 必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如 果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方 向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人 员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大;二、目标管理的理论基础;领导运用权力的程度;三、目标管理的定义及含义;;五、目标管理的两大特征;六、目标管理的优点及不足;七、目标管理的实施条件;目标管理法介绍 目标管理的实施程序 案例分析与工作表单 ;目标管理的实施程序;1、原则: (1) 上下协商、充分沟通 目标是企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自觉 行动去完成，因此，上下级的充分协商和联合讨论是必要的。参与 式更有利于目标的实施，可以使下级增强参与目标计划的责任感和 提高完成目标的主动性，从而使企业成为一个协作的整体。 (2) SMART